BENGALURU / LONDON (IT BOLTWISE) – Flipkart, der indische E-Commerce-Gigant im Walmart-Konzern, testet intern eine eigene Food-Delivery-Lösung. Das Pilotprojekt soll laut Angaben aus dem Umfeld von wenigen Hundert Mitarbeitenden auf bis zu 8.000 ausgeweitet worden sein. Über Ekart wird dabei eine eigene Rider-Flotte eingesetzt, getrennt von den Zustellern für Quick Commerce. Als Einstieg sollen Restaurants über ONDC sowie direkt angebundene Anbieter dienen, bevor der Rollout öffentlich starten soll.
Flipkarts Schritt in die Food-Delivery-Sparte wirkt wie ein Lehrbeispiel dafür, wie sich Plattformlogik in einen neuen Markt übersetzen lässt: Ein etablierter Händler, der Millionen Nutzer über sein Shopping-Interface erreicht, nutzt Quick-Commerce und Logistik-Kompetenz als Hebel, um die Dominanz eines Duopols zu stören. Laut den vorliegenden Informationen bereitet das in Bengaluru ansässige Unternehmen eine Herausforderung für den bestehenden Zweisprung aus Zomato und Swiggy vor. Bemerkenswert ist dabei nicht nur der Timing-Eindruck, sondern die operative Vorbereitung: Der Dienst wird intern getestet und die Pilotgröße soll bereits deutlich über das hinausgewachsen sein, was man bei reinen Probeläufen typischerweise erwartet.
Im Kern geht es um zwei voneinander unabhängige Zustellwelten. Flipkart soll für das Food-Delivery-Pilotprojekt eine dedizierte Rider-Flotte über seine Logistiktochter Ekart einsetzen, also getrennt von den Zustellern, die schnelle Lieferungen für Quick Commerce abwickeln. Außerdem taucht der Service im Flipkart-Ökosystem offenbar als eigener Tab auf, neben bestehenden Angeboten wie „Minutes“ (Quick Commerce) und Reisebuchungen. Für die Restaurantanbindung werden dabei unterschiedliche Wege kombiniert: Restaurants sollen sowohl über ONDC gelistet sein – ein staatlich unterstütztes Netzwerk, das Händler und Käufer plattformübergreifend verbinden soll – als auch über direkte Integrationen, die Flipkart selbst abgeschlossen hat. Auf der Straße in Bengaluru beginnt derweil die praktische Umsetzung: Rider tragen laut Angaben bereits ein Branding, das direkt auf „Eat-in by Minutes“ verweist.
Der strategische Kontext ist hart umkämpft. Die Food-Delivery-Branche wächst zwar laut Einschätzung einer Brokerage-Analyse im Bereich von 18% bis 20% pro Jahr, doch Online-Lieferung macht bisher nur etwas mehr als 15% des gesamten Food-Services-Markts aus. Die beiden etablierten Player erreichen derweil laut derselben Einschätzung jährlich etwa 85 Millionen bis 95 Millionen zahlende Kunden – ein Volumen, das zeigt, warum neue Anbieter nicht an der Nachfrage scheitern, sondern an der Nutzerbindung und an der Kostenstruktur. Für Flipkart bedeutet das: Ein Launch allein reicht nicht, die App muss Bestellungen nicht nur „ermöglichen“, sondern auch preislich, zuverlässig und in der Erreichbarkeit so attraktiv machen, dass sich Gewohnheiten umschichten lassen. Gleichzeitig ist das Unternehmen nicht die einzige Bewegung im Markt: Ride-hailing-Anbieter Rapido baut mit „Ownly“ ein eigenes Modell, das Restaurants offenbar ohne Kommissionen adressieren will, und Swiggy testet mit „Toing“ eine App-Strategie für preisbewusste Kundinnen und Kunden.
Aus Sicht der Gastronomie verschiebt sich damit ein zentrales Kalkulationsproblem. Auf dem Spiel steht nicht nur die Provision als einzelne Zeile in der Kostenrechnung, sondern die gesamte „Take-rate“ aus mehreren Bestandteilen: Provisionen, Werbung, Rabatte und weitere Promotions können in Summe laut Sagar Daryani – Präsident der National Restaurant Association of India – schnell 40% bis 50% des Bestellwerts aufzehren. Er argumentiert außerdem gegen die Struktur eines Duopols: „Monopoly is bad, but duopoly is more pathetic“, so Daryani, und er führt das Muster weiter aus: „What one does, the other follows suit.“ Gleichzeitig betont er, dass Restaurants Alternativen brauchen, die über reine Preisaktionen hinausgehen. Für Flipkart wird in der Erwartung ein anderer Hebel diskutiert: Demnach soll das Unternehmen eine Basis-Kommission von rund 10% ins Gespräch gebracht haben, was die Gesamtkosten – so die Hoffnung – deutlich senken könnte. Daryani rechnet damit, dass der Gesamtaufwand eher im Bereich von 15% bis 16% liegen könnte, was Restaurants einen größeren Anteil am Bestellwert lassen würde.
Technisch und ökonomisch bleibt dennoch die zweite Hürde: Kunden müssen wechseln wollen, nicht nur „können“. Eine Analyse von Bernstein geht davon aus, dass neue Anbieter ihre Kosten so weit drücken könnten, dass Kundinnen und Kunden pro Bestellung etwa 20 bis 30 indische Rupien (rund 20 bis 30 Cent) sparen. Doch selbst solche Einsparungen könnten für die Umschichtung von Zomato und Swiggy nicht ausreichen, wenn die etablierten Plattformen parallel tiefere Rabatte oder aggressivere Promotions nachziehen. Flipkart versucht daher offenbar, das Spannungsfeld über seine Ausgangslage zu adressieren: Anders als frühere Versuche großer US-Plattformen in Indien soll diesmal nicht „von null“ gestartet werden, sondern von vorhandenen Bestandsfunktionen aus. Daryani beschreibt den Unterschied so, dass Zomato und Swiggy ursprünglich auf Zustellung fokussierten und erst später Quick-Commerce-nahe Angebote ausbauten, während Flipkart den Weg in die Food-Delivery offenbar umgekehrt nimmt – aus dem schnellen Handel heraus.
Auch der Rollout-Plan spielt in diese Gleichung hinein. Flipkart soll Restaurants gegenüber einen öffentlichen Start bis Ende Oktober in Aussicht gestellt haben und mittelfristig auf fünf bis sechs Städte ausrollen wollen. Interessant ist dabei der Parallelfaktor, dass die Börsenstory weiterhin unklar bleibt: Die Unternehmensseite soll zuletzt keinen konkreten Zeitplan für ein IPO genannt haben, obwohl die Expansion in Sparten läuft, die Nutzer wieder häufiger in die App holen können. Zudem verschärft sich der Wettbewerb in Indiens E-Commerce zusätzlich: Quick-Commerce-Anbieter, die ursprünglich mit Lieferungen in Minuten für Lebensmittel gestartet sind, verkaufen inzwischen zunehmend auch Elektronik und andere diskretionäre Produkte. Damit stehen Flipkart und Amazon nicht nur als Shopping-Plattformen im Wettbewerb, sondern auch als logistische Netzwerke, die sich in neue Kategorien ausdehnen.
Für Unternehmen und Entwickler in diesem Umfeld heißt das: Food-Delivery ist weniger ein einzelnes Produkt, sondern ein zusammenhängendes System aus Datenintegration, Angebotserstellung, Dispatch-Logik und Betriebs-KPIs. Gerade die Trennung von Zustellflotten zeigt, dass Optimierung nicht nur im Backend passiert, sondern in der physischen Abwicklung. Wenn Flipkart sein Restaurant-Onboarding über ONDC plus direkte Händleranbindungen ausbaut, entsteht zudem eine hybride Datenbasis, die sich in kurzen Iterationen prüfen lässt. Ob das Duopol dadurch spürbar unter Druck gerät, hängt letztlich davon ab, wie schnell die Servicequalität skaliert und ob die versprochenen Kostenvorteile in eine für Kundinnen und Kunden spürbare Preis- und Lieferperformance übersetzt werden.
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