LONDON (IT BOLTWISE) – AT&T-CEO John Stankey fordert, dass Mitarbeitende nicht als stille Zuhörer in Meetings erscheinen, sondern vorbereitet mit Fakten, Informationen und Daten. Im Gespräch mit JPMorgan-CEO Jamie Dimon wird deutlich, wie sich die Meeting-Vorbereitung im Zeitalter von KI verändert. Dimon betont, dass eine gute Vorbereitung die Aufmerksamkeit bündelt und auch unbequeme Punkte zulassen muss. Beide unterstreichen: Nur sinnvolle, produktive Treffen bringen Unternehmen weiter.
AT&T und JPMorgan führen im Management-Alltag offenbar eine Debatte, die weit über Tischmanieren hinausgeht: John Stankey, CEO von AT&T, stellt das klassische Muster „zur Sitzung kommen, zuhören, später reagieren“ infrage. Stattdessen verlangt er von Mitarbeitenden, dass sie Meetings vorbereitet betreten und ihre Perspektive nicht aus der Luft greifen. Im Kern geht es um die Qualität dessen, was im Raum tatsächlich zur Entscheidung beiträgt – und darum, dass die Informationslage vor dem Termin bereits geklärt ist. Stankey formulierte das sinngemäß als kulturelles Prinzip: Wer ohne „Homework“ erscheint, setzt auf Zufall statt auf Substanz.
Damit knüpft Stankey an eine Leitlinie an, die Jamie Dimon über Jahre öffentlich wiederholt hat: In Gesprächen zählt nicht nur Redezeit, sondern auch die Fähigkeit, eine Aussage auf belastbare Daten zu stützen. Stankey sagte: „I love discourse“. Und er ergänzte, dass Führungskräfte nicht einfach Beobachter sein sollten, wenn sie einen Punkt haben: „Don’t walk in there and just be an observer.“ Dimon wiederum verwies darauf, dass er Fehler als Prozess betrachtet, nicht als Angriff: „I am never upset when someone says I’m wrong about something.“ Für Organisationen bedeutet das ganz praktisch, dass Meeting-Strukturen so gestaltet werden müssen, dass Widerspruch nicht bestraft wird und dass Einwände auch dann geäußert werden können, wenn sie unangenehm sind.
Technisch lässt sich die Argumentation als Frage nach Informationsflüssen verstehen: Ein Meeting ist im Idealfall der Ort, an dem bereits vorgefilterte Erkenntnisse zu einer Entscheidung oder zumindest zu einer fundierten Position zusammengeführt werden. Stankey macht dabei den Unterschied zwischen einem „Punkt“ und einer unbelegten Meinung deutlich. Wenn Mitarbeitende keine Daten oder Argumente mitbringen, bleibt der Austausch oberflächlich – und die Organisation verschwendet Zeit, weil sie später nacharbeiten muss. Genau an dieser Stelle kommt die branchenweite Diskussion um KI-Vorbereitung in die Runde. Denn beide CEOs thematisieren, dass klassische Pre-reads möglicherweise nicht mehr die einzige oder beste Methode sind, um sich in kurzer Zeit die richtigen Informationen zu holen.
Im Gespräch wird die Vorbereitung im Zeitalter von KI konkret greifbar: Stankey zeigt sich offen dafür, dass Lesen nicht zwingend im Mittelpunkt stehen muss. Er sagte: „I’m starting to wonder if reading is the best way to go.“ Seine Begründung: Mit wachsender Nutzung der Dialogdynamik könne er schneller in eine gezielte Richtung arbeiten, statt breit zu scannen. Dimon geht ähnlich vor und beschreibt seinen Informationszugang als schnelle Vertiefung mit Tools. Er nannte „Gemini or Google“ und betonte, dass er vor Meetings „all my previews“ erledigen wolle, um dann mit voller Aufmerksamkeit in den Termin zu gehen. Das ist keine reine Effizienzbehauptung, sondern eine Verschiebung im Vorgehen: KI übernimmt nicht nur die Zusammenfassung, sondern kann – richtig eingebunden – auch bei der Strukturierung der eigenen Argumentation helfen.
Historisch betrachtet war „Meeting-Prep“ lange vor dem KI-Boom ein Kulturthema, aber es war relativ einfach zu operationalisieren: Es gab Dokumente, die man lesen konnte; am Ende stellte man Fragen oder brachte Einwände. Bei Dimon kommt allerdings zusätzlich die Frage nach der Notwendigkeit des Meetings selbst hinzu. Er hat die Rolle von Führung als Gatekeeper beschrieben: Treffen sollen nur dann stattfinden, wenn sie einen produktiven Zweck erfüllen. In diesem Kontext wirkt sein Hinweis auf Etikette fast wie ein Qualitätscheck der Entscheidungsarchitektur: Wenn die richtigen Leute nicht sprechen, fehlt die kognitive Bandbreite, die man für eine Entscheidung braucht. Stankey knüpft daran an, indem er andeutet, dass eine nicht-konstruktive Beteiligung auch ein Hinweis auf die Zusammensetzung des Teams sein kann.
Für die Marktperspektive ist die Gegenüberstellung besonders interessant: Die Quelle nennt für die letzten zwölf Monate eine Kursentwicklung von über 17% bei JPMorgan und etwa minus 12% bei AT&T. Das ist natürlich nur eine Momentaufnahme und ersetzt keine operative Ursachenanalyse, aber sie zeigt, wie unterschiedliche Unternehmensrealitäten die Diskussion um Managementpraktiken begleiten. Wenn die Aktie steigt, werden Prozesse häufig als „funktionierend“ interpretiert; wenn sie fällt, sucht man schneller nach Hebeln. Gerade deshalb lohnt es sich für andere Unternehmen, weniger auf die Schlagzeile zu schauen und mehr auf die Mechanik dahinter: Wie werden Argumente vorbereitet, wie wird Feedback eingeholt, und wie stellt man sicher, dass KI nicht zur „Yes-Man“-Maschine wird, sondern zur besseren Begründung von Positionen?
Aus Sicht der Umsetzung in Unternehmen bedeutet das: KI-gestützte Vorarbeiten sollten in Prozesse eingebettet werden, die am Ende konkrete Ergebnisse liefern – etwa eine problemorientierte Zusammenfassung, eine Liste offener Annahmen oder eine vorbereitete Argumentationslinie. Entscheidend ist, dass Führungskräfte die Qualität der Inputs bewerten und nicht nur die Schnelligkeit des Zugriffs. Dimon brachte das mit seiner Sicht auf Fehlerkultur auf den Punkt: „I just want to do the best I can for our clients, our country, our company.“ So verstanden geht es weniger darum, Meetings zu „optimieren“, sondern darum, Lernfähigkeit und Entscheidungsqualität zu erhöhen. Wer KI nutzt, um schneller zu vorläufigen Antworten zu gelangen, muss gleichzeitig sicherstellen, dass das Team die Aussagen prüfen, die Quellenlage respektieren und die Debatte im Raum auf Substanz ausrichtet.
Unterm Strich treiben Stankey und Dimon keine reine Etikette-Debatte, sondern eine Neujustierung der Rollen im Entscheidungsprozess an. „Prepared“ heißt künftig nicht nur: Dokumente gelesen, sondern: Positionen mit Datenbasis formuliert, auch wenn der Weg dorthin durch KI-Dialoge, schnelle Recherchen und zielgerichtete Vorvertiefungen führt. Für Organisationen ist das ein Signal, Meetings als Schnittstelle zwischen Informationskompetenz und Führungshandeln zu behandeln. Und je stärker die KI die Vorphase übernimmt, desto wichtiger wird die Frage, wer im Meeting tatsächlich Verantwortung trägt: Wer bringt den Punkt mit – und wer stellt sicher, dass er überprüfbar bleibt?
Damit verändert sich auch die Messlatte für Teamkultur. Wenn Mitarbeitende vorbereitet in den Raum kommen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Diskussionen produktiv verlaufen und nicht bei allgemeinen Aussagen stehen bleiben. Gleichzeitig wird es wahrscheinlicher, dass Führungskräfte bewusst unbequemere Themen adressieren lassen – im übertragenen Sinn „die tote Katze auf den Tisch legen“, statt sie zu umgehen. In einer Welt, in der Informationen schneller verfügbar sind als früher, gewinnt jene Disziplin an Gewicht, die schon Dimon formulierte: Aufmerksamkeit dort bündeln, wo sie Entscheidungen ermöglicht, und den Diskurs so gestalten, dass konstruktiver Widerspruch nicht nur erlaubt, sondern gefordert ist.
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