MÜNCHEN / LONDON (IT BOLTWISE) – Baker McKenzie Deutschland bekommt zum 1. Juli 2026 ein neues Country-Management: Anahita Thoms wird Country Managing Partnerin. Der Wechsel markiert auch inhaltlich eine Priorisierung von Compliance, Innovation und strategischer Krisenreaktion, während Dr. Alexander Wolff in den Beirat wechselt und den Vorsitz übernimmt. Parallel wird Dr. Nicolai Behr in das neue Management Committee gewählt, um Compliance & Investigations noch stärker zu verankern. Für Unternehmen mit grenzüberschreitenden Projekten bedeutet das vor allem: verlässliche Governance in einer Phase zunehmender geopolitischer und regulatorischer Komplexität.
Zum 1. Juli 2026 verschiebt Baker McKenzie die Führungsachsen in Deutschland spürbar nach vorn: Anahita Thoms übernimmt als Country Managing Partnerin eine Amtszeit von drei Jahren. Die Personalie ist mehr als ein üblicher Rollentausch, denn der Weg vom bisherigen Beiratsvorsitz hin zur operativen Gesamtverantwortung verbindet Governance-Erfahrung mit unmittelbarer Mandantensteuerung. Gleichzeitig wechselt Dr. Alexander Wolff in den Beirat und übernimmt dort den Vorsitz. Mit dieser Konstellation sendet die Kanzlei das Signal, Kontinuität und strategische Weiterentwicklung zugleich auszubalancieren, gerade weil sich wirtschaftliche Realitäten, geopolitische Rahmenbedingungen und technologische Veränderungen derzeit überlagern.
Technisch gedacht ist die Frage für Legal-Service-Organisationen weniger „Wer führt“, sondern „Wie wird Führung in Prozesse übersetzt“. Thoms bringt dafür mehrere operative Schwerpunkte mit: Sie ist bisher Beiratsvorsitzende von Baker McKenzie Deutschland, leitet die Practice Group Commercial und verantwortet zudem die International Trade Practice in Deutschland. Darüber hinaus fungiert sie als Co-Vorsitzende der Global Crisis Management and Strategic Response Group. Dieses Bündel deutet auf eine strukturierte Verzahnung von Vertrags- und Handelsfragen mit Krisen- und Eskalationsmechanismen hin, die gerade in Phasen von Embargos, Lieferkettenstress oder regulatorischen Schnellwechseln entscheidend werden.
In der Praxis bedeutet das, dass Mandate in mehrstufigen Entscheidungs- und Freigabepipelines gemanagt werden müssen: von der ersten Risikoanalyse über die Abstimmung mit spezialisierter Compliance bis zur finalen Umsetzung in Verträgen, Vergütungs- und Haftungslogik. Anahita Thoms wird dieses Zusammenspiel nicht bei Null starten, sondern auf bestehenden Koordinationsstrukturen aufsetzen, die sie bereits im internationalen Trade-Umfeld und im Crisis-Response-Kontext mitgestaltet hat. Für Unternehmen mit globalen Konzernstrukturen ist das relevant, weil Rechtsberatung zunehmend „programmatisch“ wird: standardisierte Prüfpfade treffen auf Fälle mit lokalen Besonderheiten, und beide Seiten müssen revisionssicher zusammenkommen.
Der Markt beobachtet den Wechsel vor dem Hintergrund eines breiteren Trends: Große Kanzleien professionalisieren Governance, Compliance und Krisenreaktion, während sie zugleich ihre Innovationsfähigkeit unter Beweis stellen. Wettbewerber wie Clifford Chance oder Hogan Lovells setzen ebenfalls auf eng verzahnte Spezialisten-Modelle, um Mandanten von der Due-Diligence-Phase bis in Streit- und Regulierungsprozesse durchgehend zu begleiten. Branchenexperten berichten zudem, dass Mandanten bei der Auswahl von Beratung stärker auf konsistente Qualitätsstandards achten, also weniger auf „Einzel-Power“, mehr auf Skalierung. Genau hier positioniert sich Baker McKenzie mit der Kombination aus Commercial, International Trade und Crisis Management.
Als nächster Baustein für diese Ausrichtung wurde auf Vorschlag von Anahita Thoms Dr. Nicolai Behr in das neue Management Committee gewählt. Er wird dort die Themen Innovation und Compliance vertreten; seine Funktion als Partner Compliance & Investigations deutet auf eine klare Schwerpunktsetzung hin, die in vielen Unternehmen derzeit unter Druck steht: Compliance-Programme müssen mit wachsender Regulatorik schneller aktualisiert werden, während Untersuchungen (Investigations) zunehmend datenschutz- und beweisrechtlich präzise vorbereitet werden müssen. Die Verbindung aus Innovation und Compliance ist dabei besonders wichtig, weil automatisierte Workflows zwar Effizienz bringen können, aber nur dann rechts- und haftungssicher funktionieren, wenn Governance sauber mitgezogen wird.
Auch die Biografie der neuen Spitze zeigt eine klare Marktlogik: Thoms war unter anderem Beiratsvorsitzende des Nachhaltigkeitsbeirats von Fresenius, sitzt im Vorstand der Atlantik-Brücke, ist Mitglied im Global Future Council on Good Governance des Weltwirtschaftsforums sowie im Nationalen Komitee von UNICEF. Solche Schnittstellen wirken in Legal-Organisationen oft indirekt, aber spürbar: Nachhaltigkeitsanforderungen, Good-Governance-Standards und externe Stakeholder erhöhen den Bedarf an rechtlich belastbaren, aber zugleich pragmatischen Beratungsformaten. Ergänzend war sie zudem Beirätin im Sustainable Finance Beirat der Bundesregierung und Co-Vorsitzende des ABA Export Controls and Economic Sanctions Committee. Das stützt eine strategische Lesart, dass Compliance nicht nur „Vermeidung von Risiko“, sondern auch „Fähigkeit zur Geschäftsentwicklung“ ist.
Für die Branche ist der Wechsel außerdem ein Hinweis darauf, wie Kanzleien ihre Rolle in der Unternehmenslandschaft neu definieren. In einem Umfeld, in dem Lieferketten neu geordnet werden, Tochtergesellschaften in anderen Jurisdiktionen Compliance- und Exportanforderungen erfüllen müssen und KI-gestützte Systeme neue Angriffs- und Fehlerflächen schaffen, erwarten Mandanten „Orientierung“ statt reiner Einzelfallantworten. Thoms formuliert das inhaltlich ähnlich: Sie beschreibt die Notwendigkeit klarer Haltung, fundierter Beratung und realer Nähe zu Mandanten und Teams. Genau diese Mischung aus strategischer Führung und operativer Kundennähe wirkt auf Entscheider häufig kaufentscheidend, weil sie die Umsetzungsgeschwindigkeit im Unternehmen beeinflusst.
Dr. Alexander Wolff kommentiert den Übergang mit Blick auf Kontinuität: Als Mitglied des Beirats will er die Entwicklung der Kanzlei weiterhin aktiv unterstützen. Aus Markt-Sicht ist das relevant, weil Beiräte in Kanzleien häufig als „Qualitäts- und Richtungsinstanz“ fungieren, während das Tagesgeschäft die Umsetzungsgeschwindigkeit trägt. Eine solche Aufteilung kann die Stabilität in Transformationsphasen erhöhen: operative Leitung kümmert sich um Mandats- und Ressourcensteuerung, der Beirat fokussiert übergreifende Compliance- und Strategiefragen. Wie ein auf Legal-Operations spezialisiertes Beratungshaus erläutert, sinkt damit das Risiko, dass Governance nur auf dem Papier existiert, während sich Teams in Projekten verlieren oder Prioritäten kurzfristig kippen.
In die Zukunft gerichtet dürfte das neue Management-Setup mehrere Konsequenzen haben. Erstens ist anzunehmen, dass Baker McKenzie Innovation stärker in Compliance- und Investigations-Prozesse integriert, etwa durch besseres Wissensmanagement, standardisierte Prüfpfade und nachvollziehbare Dokumentation. Zweitens könnten International Trade und Crisis Response noch enger gekoppelt werden, weil politische Änderungen oft schneller auftreten als interne Abstimmungszyklen in Unternehmen. Drittens profitieren Entwickler und Legal-Tech-nahe Teams in Unternehmen von klareren Schnittstellen, wenn Kanzleien Governance-Prozesse so beschreiben, dass sie in Risiko- und Dokumentationssysteme übersetzt werden können. Der Ausblick ist damit eindeutig: Für Mandanten wird entscheidend, wie gut Beratung skalierbar wird, ohne dabei die rechtliche Belastbarkeit zu verwässern.
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