LUDWIGSHAFEN / ZHANJIANG / LONDON (IT BOLTWISE) – BASF zieht nach rund 100 Tagen eine überraschend positive Zwischenbilanz zum 8, 7-Milliarden-Euro-Verbundstandort in China. Der Konzern erwartet im ersten Betriebsjahr zwar noch Verluste, meldet aber bereits fast zwei Monate mit profitabler Produktion. Gleichzeitig bleibt das Stammwerk Ludwigshafen auf Sparkurs: Personal wird weiter reduziert, während Standardisierung, Automatisierung und IT-/HR-Verlagerungen vorangetrieben werden. Der Chemieriese setzt damit auf eine Mischung aus Standort-Portfolio, Prozessoptimierung und Marktwind, um wieder in die Gewinnzone zu gelangen.
BASF hat den Blick von China nach Ludwigshafen gerichtet – und dabei zwei gegensätzliche Realitäten gleichzeitig sichtbar gemacht. Rund 100 Tage nach dem Start eines 8, 7 Milliarden Euro teuren Verbundstandorts in Zhanjiang hat Finanzvorstand Dirk Elvermann gegenüber dpa-AFX eine positive operative Entwicklung skizziert: Zwar rechne man im ersten Betriebsjahr weiterhin mit Verlusten, der Standort habe jedoch bereits fast zwei profitable Monate erreicht. Für den Konzern ist das mehr als ein Stimmungsbild. Es ist ein Signal, dass die geplanten Anlagenketten nicht nur mechanisch fertig sind, sondern auch im Betrieb die erwarteten Durchsätze liefern.
Technisch ist der Kern des Projekts ein Steamcracker – die Großanlage, die Rohbenzin mit Hilfe von Dampf aufspaltet. Genau hier entscheidet sich typischerweise, ob ein Verbundstandort wirtschaftlich trägt: Aus dem Spaltprozess entstehen Vorprodukte, die anschließend in nachgelagerte Einheiten einspeisen. BASF startete den Steamcracker am 26. März in Betrieb und nennt dabei rund 2.000 Mitarbeiter am Standort. Besonders relevant für die Kostenrechnung: Laut Elvermann war der Komplex nicht nur termingerecht fertig, sondern auch unter Budget, zudem seien alle Anlagen sofort produktions- und lieferfähig gewesen. Solche Eigenschaften sind bei Großprojekten selten und erhöhen den Druck auf die Vergleichsrechnung gegen Ludwigshafen.
Während Zhanjiang also „anfängt zu arbeiten“, muss Ludwigshafen den Kostendruck abfedern. Elvermann ordnet den Defizitstandort als Ort eines Kulturwandels ein: Beschäftigte hätten Ideen eingebracht, um Anlagen effizienter zu fahren, Synergien zu heben und die Kostenstruktur zu verbessern. Das ist strategisch wichtig, denn Einsparprogramme scheitern in Chemieprojekten oft dort, wo Umsetzungskompetenz fehlt oder Prozesse zu stark in Silos laufen. Gleichzeitig kündigt BASF an, dass der Standort weiter schrumpfen wird: Die Zahl der Beschäftigten liegt bereits bei rund 30.000 Vollzeitstellen und soll mit steigender Produktivität weiter zurückgehen. Zum Vergleich: Ende 2024 waren es noch 33.370.
Marktseitig betont BASF, dass die Investitionsentscheidung am Markt hängt – nicht an einem festen Ausbauplan. Genau diese Kopplung ist für die gesamte Chemiebranche entscheidend, weil sich Margen mit Energiepreisen, Nachfrageschwankungen und der Auslastung in angrenzenden Wertschöpfungsstufen bewegen. In Europa trifft das besonders auf energieintensive Schritte zu, während sich Produktionsnetzwerke zunehmend nach Regionen mit günstigeren Rahmenbedingungen ausrichten. Wettbewerber wie Dow, ExxonMobil oder auch in Asien agierende Anbieter verfolgen im gleichen Marktumfeld strukturelle Programme, um Komplexität zu reduzieren und Kapazitäten in profitablere Segmente zu verlagern. Branchenbeobachter sehen darin weniger einen kurzfristigen Umbau als vielmehr einen mehrjährigen Portfoliowandel.
Für CIOs, CFOs und Engineering-Leads ist außerdem interessant, wie BASF das Sparen technisch orchestriert. Das Unternehmen will Kosten einsparen durch Standardisierung, Automatisierung, Digitalisierung und durch die Bündelung von Aktivitäten an einem Standort. Konkreter wird es bei Services: Teile der IT, Finanz- und HR-Dienstleistungen sollen nach Hyderabad in Indien verlagert werden. Solche Schritte sind in der Industrie keine reine „Offshoring“-Strategie, sondern sie setzen stabile Prozesse voraus – von Ticketing und Incident-Management über Controlling bis zur HR-Administration. Im Hintergrund verändert sich damit auch die Architektur: Standardisierte Datenflüsse, einheitliche Rollenmodelle und eine stärkere Automatisierung in Backoffice-Pipelines werden zu einer Voraussetzung, um Kosteneffekte planbar zu machen.
Elvermanns Zahlen ordnen die Maßnahmen in den Unternehmensfortschritt ein: Die bis Ende 2026 geplanten jährlichen Einsparungen von 2, 3 Milliarden Euro seien bereits zu rund 1, 9 Milliarden Euro erreicht. Damit wirkt das Programm nicht nur strategisch, sondern bereits in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung. Wichtig ist die Einordnung: BASF erwartet dennoch einen längeren Weg zurück in die schwarzen Zahlen. Das ist typisch für Chemiekonzerne, weil ein Portfoliowechsel oft Investitionsspitzen, Abschreibungszyklen und Anlaufkosten mit sich bringt, während gleichzeitig die Nachfrage nicht immer synchron mit den operativen Verbesserungen läuft. Gleichzeitig kann „Rückenwind“ vom Markt tatsächlich die Geschwindigkeit bestimmen, mit der Effizienzgewinne in nachhaltige Ergebniskennzahlen übergehen.
Aus regulatorischer und datenschutzbezogener Sicht kommen mit der Digitalisierung und Verlagerung von Funktionen neue Anforderungen hinzu. Wenn IT-, Finanz- und HR-Prozesse in ein internationales Service-Setup überführt werden, müssen Zugriffskontrollen, Aufbewahrungspflichten und die Nachvollziehbarkeit von Datenflüssen neu gedacht werden – insbesondere bei personenbezogenen HR-Daten und bei sensiblen Unternehmensinformationen. In der Praxis verlangen Unternehmen dafür häufig Security-by-Design, klare Rollen- und Berechtigungsmodelle sowie eine konsequente Segmentierung zwischen Produktions- und Verwaltungsnetzen. Für die Compliance ist zudem entscheidend, dass Automatisierung nicht nur Kosten spart, sondern auch Auditierbarkeit erhöht, etwa durch lückenlose Logging- und Änderungsnachweise in relevanten Systemen. So wird aus Effizienz nicht nur Kostendruck, sondern auch Governance.
Der Ausblick verbindet Technik, Markt und Organisation. BASF will den weltweit größten Standort wieder in die Gewinnzone bringen und sieht dabei sowohl Eigenhebel (Effizienzen) als auch externe Faktoren (Marktentwicklung). Der Zhanjiang-Standort mit seiner schnell verfügbaren Anlagenkette zeigt, dass Projektmanagement und Inbetriebnahme Fortschritte machen können – aber der Konzern wird Ludwigshafen parallel so gestalten müssen, dass Produktivität und Qualität messbar steigen. Die nächsten Monate werden zeigen, ob die Standardisierung in Prozessen und die Service-Bündelung in ein wiederholbares Betriebskonzept münden. Für den Mittelstand und Zulieferer entstehen daraus zugleich Chancen: Wer Fertigungsauslagerung, digitale Betriebsführung und Automatisierung entlang standardisierter Schnittstellen unterstützt, kann sich besser in diese Transformationswellen einklinken. Langfristig ist damit nicht nur ein Standort-Thema verbunden, sondern eine neue Logik in der KI-gestützten Prozesssteuerung und im betrieblichen Monitoring, die in der Chemie künftig stärker als Kostenvorteil wirken dürfte.
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