LUDWIGSHAFEN / LONDON (IT BOLTWISE) – BASF will seine Fixkosten bis 2029 durch das Programm „CoreShift“ spürbar senken. Ziel sind Netto-Einsparungen im Kerngeschäft von bis zu 20 Prozent gegenüber 2024. Das Unternehmen koppelt den Wandel an Transformationsprojekte, die Geschäftseinheiten, Service-Strukturen und die Konzernzentrale einbeziehen. Damit setzt BASF seinen Konzernumbau fort und versucht, Ergebnishebel künftig stärker über Effizienz statt über Marktzyklen zu adressieren.
BASF nimmt im Zuge des Konzernumbaus die Fixkosten in den Fokus und setzt dabei auf einen weiteren Hebel, der in zyklischen Chemiemärkten oft unterschätzt wird: die Kostenstruktur. Das Unternehmen nennt für die nächsten Jahre Netto-Einsparungen im Kerngeschäft von bis zu 20 Prozent bis 2029 im Vergleich zu 2024. Entscheidend ist dabei, dass das Ziel nicht nur einzelne Kostenstellen betrifft, sondern Transformationsprojekte „quer“ über Kerngeschäfte, Service-Einheiten und die Konzernzentrale laufen lässt. Damit verschiebt sich der Fokus von reaktiven Maßnahmen hin zu einem planbaren Effizienzprogramm.
Technisch betrachtet geht es bei Fixkosten in Industriekonzernen häufig um deutlich mehr als um „Personalabbau“: Es sind vor allem langfristig gebundene Kapazitäten, Betriebskonstellationen, Prozesskosten in der Verwaltung sowie die Art, wie Daten, Planung und Controlling zwischen Standorten und Einheiten zusammenlaufen. In der Praxis bedeutet das, dass BASF auch über bessere Planungs- und Steuerungsmodelle nachdenken muss: Werks- und Portfolioentscheidungen hängen eng an internen Verrechnungslogiken, an Shared-Services-Strukturen sowie an der Standardisierung von Prozessketten. Genau hier knüpft ein Programm wie „CoreShift“ an, wenn es Skaleneffekte und ein konsistentes Operating Model ausrollt.
Das Programm wird mit Julia Raquet als Leiterin beschrieben, die direkt dem Vorstandsvorsitzenden Markus Kamieth unterstellt ist. Diese Form der Linienführung ist in großen Transformationen nicht nur organisatorisch relevant, sondern auch ein Indikator für Tempo und Verbindlichkeit. In der ersten Phase der „Winning Ways“-Strategie hatte Kamieth bereits Schritte zur Herauslösung von Nicht-Kernbereichen vorbereitet, darunter das Lack- und das Agrargeschäft, die nun nahezu abgeschlossen sein sollen. Solche Abspaltungen schaffen oft den Freiraum, Fixkosten neu zu konfigurieren: Serviceeinheiten können neu gebündelt werden, Schnittstellen werden reduziert und Prozesse lassen sich stärker vereinheitlichen, weil weniger Altstrukturen mitgeschleppt werden.
Wichtig ist auch der historische Kontext: In der Chemieindustrie waren Kostensenkungsprogramme über Jahre ein wiederkehrendes Muster, aber selten nachhaltig, wenn sie sich auf kurzfristige Kürzungen beschränkten. Der Paradigmenwechsel hin zu strukturellen Transformationen hängt eng mit Digitalisierung, besseren Forecasting-Mechanismen und der Industrialisierung von Backoffice-Prozessen zusammen. Bereits früher versuchten Konzerne, Fixkosten durch Lean-Ansätze, Standardisierung und IT-gestützte Prozessharmonisierung zu drücken. Der Unterschied heute liegt darin, dass Konzerne stärker auf „End-to-End“-Durchgängigkeit setzen können: von der Material- und Auftragsplanung über die Einkaufskonditionen bis zur periodischen Ergebnisanalyse.
Aus Marktsicht verstärkt BASF damit den Druck auf vergleichbare Player, die ihre Ergebnisstabilität ebenfalls gegen schwankende Nachfrage absichern müssen. Branchenbeobachter verweisen immer wieder auf die Wettbewerbsrealität: Während BASF in der Breite aktiv ist, arbeiten Wettbewerber wie Covestro oder auch Ineos in Teilen mit unterschiedlichen Portfoliostrategien und Effizienzprogrammen, um Margen zu schützen. In Gesprächen mit Analysten wird häufig betont, dass Fixkostenvorteile besonders dann wirken, wenn die Auslastung sinkt, weil weniger „Break-even“-Last entsteht. BASFs Ankündigung signalisiert daher weniger einen Sonderfall als vielmehr eine Bereitschaft, den Konzernumbau konsequent in die operative Tiefe zu tragen.
Das Ziel von bis zu 20 Prozent Netto-Einsparungen bis 2029 ist ambitioniert und wirft zwangsläufig Fragen nach dem Mechanismus auf: Werden Einsparungen vor allem über Organisationsvereinfachung erreicht, oder über technische und prozessuale Effizienzgewinne, die sich in weniger administrativem Aufwand, schnelleren Entscheidungszyklen und geringerem Overhead niederschlagen? Experten aus der Branche berichten, dass Programme dieser Größenordnung typischerweise mehrere Bausteine kombinieren: klare Verantwortlichkeiten, eine Portfolio-Logik für Maßnahmen, sowie ein belastbares Tracking der Einsparpfade. Ohne ein solches „Einspar-Controlling“ bleiben Ziele in der Praxis oft unscharf und schwer gegen Kompensationseffekte abzugrenzen.
Für die Unternehmens-IT und die Umsetzung bedeutet das zugleich: Transformationsprojekte, die Kerngeschäfte, Service-Einheiten und Zentrale umfassen, erfordern Governance auf mehreren Ebenen. Üblich ist ein mehrstufiges Modell aus Programm-Office, Bereichsverantwortlichen und einem zentralen Steuerungsgremium, das Fortschritt und Risiken laufend bewertet. Technisch rückt dabei die Frage in den Vordergrund, wie Daten aus unterschiedlichen Bereichen zusammengeführt werden und wie schnell sich „Levers“ messen lassen. In vielen Konzernen entscheidet sich der Erfolg daran, ob Kennzahlen wie Kosten pro Prozessschritt, Durchlaufzeiten oder Transparenz in Auslastungsannahmen wirklich in ein einheitliches Reporting überführt werden können.
Auch Regulierung und Compliance spielen in diesem Kontext eine Rolle, wenn Einsparungen zu Strukturänderungen führen. Chemieunternehmen müssen ohnehin ein hohes Niveau an regulatorischer Nachverfolgbarkeit sicherstellen, etwa rund um REACH, CLP und umfangreiche Berichtspflichten in der Liefer- und Stoffdatenwelt. Wenn Service- und Planungsprozesse konsolidiert werden, darf die Compliance-Dokumentation nicht „mit wegoptimiert“ werden, sondern muss standardisiert und auditierbar bleiben. Dazu gehören klare Verantwortlichkeiten, geprüfte Datenflüsse und ein nachvollziehbares Change-Management, damit operative Optimierungen nicht die regulatorische Risikolage verschärfen. In diesem Sinne kann ein Effizienzprogramm nur dann skalieren, wenn es Security und Prozesssicherheit als Bestandteil der Transformation behandelt.
Ein weiterer Marktimpuls entsteht durch die zeitliche Verknüpfung: Die nahezu abgeschlossene Herauslösung bestimmter Geschäftsteile schafft einen neuen Betriebsrahmen, in dem Fixkosten anders verteilt und stärker gebündelt werden können. Für Kapitalmärkte ist das relevant, weil Investoren häufig nach der „zweiten Kurve“ Ausschau halten: Was passiert nach dem Portfolio-Shuffle? Wenn BASF nun die Fixkosten im Kerngeschäft reduziert, zielt das auf eine bessere Ergebnisqualität über Marktzyklen hinweg. Gleichzeitig müssen die Einmal- und Übergangskosten solcher Programme sauber kommuniziert werden, damit Netto-Einsparungen nicht durch temporäre Belastungen verwässert werden.
Für Entwickler, Systemintegratoren und Dienstleister in der Industrie eröffnet BASFs Ansatz außerdem praktische Chancen: Wenn Konzerne Service-Einheiten und Steuerungsprozesse neu aufsetzen, entsteht Bedarf an Prozessautomatisierung, an Data-Integration über Standorte hinweg und an leistungsfähigerem Kosten- und Planungs-Controlling. In der Zukunft werden solche Programme zudem stärker an Künstliche Intelligenz gekoppelt sein, etwa für Mustererkennung in Beschaffung, für Prognosen in der Auslastungsplanung oder für die schnellere Identifikation von Prozessvarianten, die Fixkosten treiben. Sollte „CoreShift“ die angekündigte Richtung konsequent verfolgen, ist zu erwarten, dass BASF längerfristig ein klareres Zielbild für sein Operating Model veröffentlicht und damit auch die Transformationsgeschwindigkeit der gesamten Branche mitprägt.
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