LONDON (IT BOLTWISE) – Brenntag will mit einer neuen Strategie als zentrale Distributionsplattform wieder mehr Kunden an sich binden. Laut Angaben zum Kapitalmarkttag 2026 ist die frühere Ausrichtung auf Specialties und Essentials mit einem Abfluss kleinerer Kunden verbunden gewesen. Der Chemikalienhändler nennt regionale Verticals wie Water Treatment und Oil & Gas als Bereiche mit besserer Performance. Für die neue Ausrichtung rechnet das Unternehmen mit einem zusätzlichen Umsatzpotenzial von 1,7 Milliarden Euro.
Brenntag verschiebt seine Organisation weg von der reinen Produktlogik hin zu einem Modell, das sich stärker an Kundenbedürfnissen ausrichtet. Kern der angekündigten Entwicklung ist eine zentrale Distributionsplattform, über die Kunden je nach Bedarf das gesamte Portfolio aus Essentials, Semi-Specialties und Specialties beziehen können. Gerade bei Chemikalienhändlern ist diese Sichtweise mehr als ein „Bündelungs“-Versprechen: Sie bestimmt, wie Angebote geschnürt, Bestände geplant und Lieferzusagen übergreifend koordiniert werden. Wenn das gelingt, reduziert es Reibungsverluste für Abnehmer, die bislang für verschiedene Wirkstoffgruppen unterschiedliche Ansprechpartner, Prozesse oder Lieferketten durchlaufen mussten.
Aus der Präsentation zum Kapitalmarkttag 2026 leitet Brenntag die Notwendigkeit dieser Neuausrichtung vor allem aus einer messbaren Kundenbewegung ab. Demnach hat die bisherige Ausrichtung auf die beiden Geschäftsbereiche Specialties und Essentials dazu geführt, dass Brenntag mehr als 10 Prozent der kleineren Kunden verloren hat. Besonders aufschlussreich ist die Binnenverteilung der Käufe: 14 Prozent der Kunden, die sowohl bei Specialties als auch bei Essentials hätten kaufen können, seien aufgeteilt worden und kauften inzwischen nur noch in einem der beiden Bereiche. Das ist ein typischer Schwachpunkt, wenn Angebote organisatorisch getrennt sind, die tatsächliche Einkaufsrealität bei Kunden aber produktübergreifend stattfindet. Für Brenntag heißt das: Cross-Selling gelingt nicht nur über Marketing, sondern wird im Alltag über Vertriebseinheiten, Datenflüsse und Lieferprozesse entschieden.
Technisch und operativ stützt Brenntag die Strategie auf ein Gegenmodell: Bereiche, die nicht entlang der strikten Aufteilung nach Specialties und Essentials organisiert sind. Besonders nennt das Unternehmen Water Treatment und Oil & Gas als sogenannte regionale Verticals. Diese Verticals sollen Fach- und Anwendungskompetenzen gezielt dort bündeln, wo sie für Kunden und Zulieferer den größten Mehrwert schaffen – in einer konkreten Region. In der Praxis bedeutet das meist, dass Know-how, Applikationsunterstützung und Angebotslogik näher an den tatsächlichen Einsatzbedingungen aufgestellt werden. Statt „Produkte zuerst“ rückt damit stärker „Anwendungsfall zuerst“ in den Mittelpunkt, was gerade bei chemischen Spezialitäten häufig entscheidend ist, weil Rezepturen, regulatorische Rahmenbedingungen und technische Anforderungen je nach Region und Endkunde variieren können.
Die wirtschaftliche Erwartung beziffert Brenntag ebenfalls klar: Die neue Strategie habe das Potenzial, 1,7 Milliarden Euro an zusätzlichem Umsatz zu generieren – mit entsprechend positivem Margeneffekt. Solche Effekte sind in Vertrieb und Beschaffung nachvollziehbar, weil ein größerer Anteil des Volumens in integrierte Lieferbeziehungen fließt: Kunden konsolidieren Bestellungen, Ansprechpartner werden weniger, und Planbarkeit verbessert sich auf beiden Seiten. Dass Brenntag dafür die organisatorische Trennschärfe zwischen Bereichen aufbrechen will, passt zur eigenen Portfoliobreite. Konzernchef Jens Birgersson verwies auf ein Portfolio mit 20.000 Produkten; je nach Bedarf soll der Chemikalienhändler künftig „alles“ aus einer Hand liefern können. Eine so große Artikellandschaft lässt sich jedoch nur dann konsistent orchestrieren, wenn die Plattformlogik auch Stammdaten, Verfügbarkeiten, Preisbildung und Lieferkettensteuerung integriert.
Damit berührt Brenntag auch einen strukturellen Trend der Branche: Chemikalienhändler konkurrieren nicht allein über einzelne Produkte, sondern über die Fähigkeit, komplexe Portfolios schnell, zuverlässig und handelbar zu machen. In digitalen Beschaffungsprozessen zählen dann unter anderem klare Produkt-Kataloge, verlässliche Lieferfähigkeit und transparente Schnittstellen zwischen Sales, Einkauf, Logistik und Kundenservices. Eine zentrale Distributionsplattform kann diese Kette verkürzen, indem sie Medienbrüche reduziert und Bestellungen von Anfang an „plattformfähig“ macht. Gleichzeitig erhöht sie den Veränderungsdruck auf IT und Prozesse, weil Produktdaten, Preislisten und Warengruppen in eine gemeinsame Logik überführt werden müssen – andernfalls bleibt die Plattform im besten Fall ein UI-Front-End ohne echte operative Wirkung.
Für Unternehmen, die Brenntags Angebot nutzen, ist vor allem relevant, was sich im Alltag ändert: Weniger Abstimmungen, geringere Fragmentierung der Lieferplanung und schnellere Reaktionszeiten, wenn ein Kunde nicht nur einzelne Chemikalien, sondern ein Bündel aus Essentials, Semi-Specialties und Specialties nachfragt. Für Brenntag selbst ist entscheidend, ob die Plattformstrategie wirklich dazu führt, dass frühere „Einseit-Käufe“ in beiden Bereichen rückgängig gemacht werden. Die im Kapitalmarkttag genannten 14 Prozent split-barer Kunden sind dabei ein messbarer Maßstab: Gelingt es, solche Muster zu verringern, dürfte nicht nur die Kundenbindung profitieren, sondern auch die Effizienz in Planung und Beschaffung. Dass parallel regionale Verticals als Erfolgsbeispiel dienen, zeigt zudem: Standardisierung soll nicht vollständig lokale Anwendungslogik verdrängen, sondern sie gezielt mit einer übergreifenden Distributionssicht zusammenführen.
In der Summe setzt Brenntag auf einen pragmatischen Umbau, der Marktanforderungen direkt adressiert: Kunden wollen Portfolioabdeckung ohne Organisationswechsel, und sie erwarten, dass Fachkompetenz nicht an Abteilungsgrenzen endet. Die angekündigte Umsatzwirkung von 1,7 Milliarden Euro plus Margeneffekt ist dabei weniger als „Wunschzahl“ zu sehen, sondern als Zielgröße, die über die Wiedervereinigung separierter Einkaufslogiken erreichbar sein soll. Entscheidend wird sein, wie schnell Brenntag die Plattform in Vertrieb und Lieferprozesse einspeist und wie konsequent die regionalen Verticals gleichzeitig als Kompetenzanker funktionieren. Wenn das gelingt, könnte aus der Plattformstrategie vor allem eines werden: ein wiederholbarer Weg, um verlorene kleinere Kunden zurückzugewinnen – und vor allem auch langfristig zu halten.
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