TRI-CITIES / LONDON (IT BOLTWISE) – East Tennessee State University baut ein Startup-Ökosystem auf, das über Kurse hinaus in lokale Projekte hineinreicht. Im Zentrum steht ein Entrepreneurship-Minor im Umfeld von Marketing und Business-Technology, der Design Thinking sowie operative Grundlagen vermittelt. Beispiele aus dem Studenten- und Alumni-Umfeld zeigen, wie Mentoring, Event-Management und Promotions über eine lokale Nonprofit-Organisation in konkrete Firmengründungen übergehen. Damit will die Region dem Abwandern junger Talente entgegenwirken, ohne auf Silicon-Valley-Umzüge als Erfolgsmodell zu setzen.

In den Tri-Cities wird der Weg ins Startup-Geschäft nicht mehr ausschließlich als Sprungbrett in die großen Tech-Cluster verstanden, sondern als etwas, das auch lokal aufgebaut werden kann. East Tennessee State University (ETSU) verfolgt dabei eine klare Logik: Wer Gründerinnen und Gründer nur mit Lehrstoff versorgt, überlässt den kritischen Teil der Lernkurve dem Zufall. Deshalb entsteht ein unternehmensnahes Support-Umfeld, das bereits im Studium ansetzt und sich nach draußen in die regionale Szene verlängert.
Der institutionelle Kern ist ein Entrepreneurship-Minor, angesiedelt im College of Business and Technology sowie im Department of Marketing. Der Lehrplan kombiniert drei Perspektiven, die in der Praxis selten gleichzeitig gut abgedeckt werden: Design Thinking, Startup-Operations und Small-Business-Management. Studierende sollen damit entweder eigene Vorhaben starten oder andere Gründerinnen und Gründer bei ihren ersten Schritten unterstützen. Besonders deutlich wird die Ausrichtung auf reale Arbeitsanforderungen, wenn man den Schwerpunkt „Startup-Realitäten“ mit dem verknüpft, was die Programmteilnehmenden im Alltag brauchen: nicht nur Ideen bewerten, sondern auch Marketing umsetzen, Angebote entwickeln und laufende Entscheidungen unter Unsicherheit treffen.
Wie diese Vermittlung in regionale Aktivitäten übersetzt wird, zeigt sich am Beispiel von Isaac Deel und Emma Ayala, die über das Programm in das lokale Startup-Netzwerk eingebunden sind. Deel arbeitet als Marketing Manager bei FoundersForge, einer unternehmerisch ausgerichteten Nonprofit-Organisation, und beschreibt den Nutzen des Curriculums mit Blick auf konkrete Handgriffe: Er betont, dass Inhalte und Übungen darauf fokussiert waren, „wie man in einem Startup arbeitet, wie man sein eigenes Unternehmen aufbaut und wie man Dinge vermarktet“. Auch Ayala, Studentin und zugleich FoundersForge-Intern, verbindet die Programmidee mit einer beobachteten Community-Dynamik: „Mit der unterstützenden Kultur hier, glaube ich, gewinnen mehr Menschen.“ In der Praxis heißt das, dass Anleitung, Promotion und Event-Management nicht als Randleistung laufen, sondern als wiederkehrende Infrastruktur für lokale Teams.
Technisch betrachtet wirkt an dieser Stelle vor allem ein „Betriebsmodell“ statt eines einzelnen Kurskonzepts: Startups scheitern frühnachweislich oft nicht an fehlenden Kompetenzen, sondern an fehlender Abstimmung zwischen Rollen, Prozessen und Kommunikationsrhythmen. Der Entrepreneurship-Minor versucht genau diese Lücke zu schließen, indem er operative Mechaniken und „Soft Skills“ zusammenbringt. Für frühe Teams ist die Mehrfachrolle normal: Eine Person übernimmt Marketing, klingelt bei Partnern, koordiniert gleichzeitig Termine und dokumentiert Fortschritte. In einem stabilen Ökosystem wird diese Rollenvielfalt nicht als Belastung versteckt, sondern als Organisationsrealität trainierbar.
Der zweite Hebel liegt in der Kultur und in der Messlogik. ETSU macht laut Darstellung nicht nur den klassischen Hochschulerfolg sichtbar, bei dem Absolventinnen und Absolventen in bekannte Häuser abwandern, sondern richtet den Blick auf die regionale Bindung: Wie viele Talente bleiben, bauen Unternehmen auf und liefern damit neue Vorbilder. Gleichzeitig ergänzt die Universität das Bildungsangebot um Mentoring-Netzwerke, Event-Plattformen und Nonprofit-Strukturen wie FoundersForge. Wichtig ist dabei die Abgrenzung zu großen Tech-Hubs, in denen häufig Konkurrenzdruck dominiert und Netzwerke eher flüchtig sind. In kleineren Regionen können sich die Kontaktpunkte enger knüpfen; Fehler werden eher als gemeinsame Lernkurve behandelt und erfolgreiche Projekte wirken als Einladung statt als Einschüchterung.
Unabhängig davon, ob diese Initiative das regionale Brain-Drain-Problem bereits vollständig stoppt, sind die Frühindikatoren laut Bericht zumindest so, dass jungen Gründerinnen und Gründern „viable reasons“ gegeben werden, lokal zu bleiben. ETSU positioniert den Entrepreneurship-Minor zudem nicht als Nebeninteresse, sondern als ernsthaften Pfad, der durch die lokale Infrastruktur ergänzt wird. Wenn sich diese Kopplung aus Curriculum, Mentoring und aktiver Startup-Community weiter verfestigt, könnte sich die Erzählung darüber, wo Innovation entsteht, allmählich verschieben – weg von dem Reflex, Erfolge automatisch in Richtung Silicon Valley zu verorten, und hin zu einem Modell, in dem Innovation auch in den Tri-Cities entsteht und dort bleibt.
Für Entscheidungsträgerinnen und Entscheider in Unternehmen und Gründerorganisationen ist die Nachricht damit mehr als eine Hochschulstory: Sie zeigt, wie Bildungsinstitutionen als Teil einer regionalen Innovationskette funktionieren können. Wer in der Region Fachkräfte halten will, braucht Strukturen, in denen aus Wissen Umsetzungsfähigkeit wird, und in denen Beratung nicht nur einmalig stattfindet, sondern regelmäßig mit Projekten, Events und unternehmerischer Arbeit verknüpft ist. Genau darin liegt die operative Herausforderung und zugleich der praktische Nutzen eines solchen Ökosystems: Es muss über die Campusgrenzen hinweg in der Realität der Startups verfügbar sein.
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