SAN FRANCISCO / LONDON (IT BOLTWISE) – GAP kündigt einen neuen CEO für Old Navy an, der das Unternehmen bereits zum 2. November übernehmen soll. Hintergrund sind schleppende Verkäufe und ein rückläufiges Traffic-Niveau, das das Management auf eine nicht ausreichend fokussierte Sommer-Marketingbotschaft zurückführt. Die Repositionierung soll die Markenrelevanz schärfen und die Kundenansprache über alle Touchpoints hinweg verbessern. An der Börse legt der Titel im erweiterten Handel zeitweise deutlich zu.
GAP reagiert auf ein spürbar zähes Wachstum bei Old Navy mit einer klaren personellen Weichenstellung: Der Konzern benennt Michael Francis als neuen CEO von Old Navy, mit Wirkung zum 2. November. Francis wechselt damit vom Posten des Chief Customer Officer, den er seit Mai innehatte, während der bisherige CEO Haio Barbeito die Rolle verlässt und künftig als Berater fungieren soll. Für den Markt ist das weniger eine Nebensächlichkeit als ein Signal dafür, dass der Konzern an der operativen Brand-Arbeit und am „Go-to-customer“-Rhythmus drehen möchte – gerade nachdem Old Navy im jüngsten Quartal bei den Kennzahlen nicht mehr mit dem Vorjahr mithalten konnte.
Finanziell verdichtet sich der Handlungsdruck in den Zahlen: Old Navy meldete im zweiten Geschäftsquartal (Ende per 1. August) Nettoerlöse von 2,1 Mrd. US-Dollar, das entspricht einem Rückgang um 4% gegenüber dem Vorjahr. Auch die vergleichbaren Verkäufe sanken um 4%, nach einem Plus von 2% im Vergleichszeitraum des Vorjahres. Damit liegt Old Navy in einem Bereich, der selbst bei etablierten Retail-Marken schnell spürbar wird: Schlechtere Conversion schlägt direkt auf das Umsatzprofil durch, während sinkende Ladenverkäufe häufig auch die Verhandlungsmacht gegenüber Lieferkettenpartnern und die Bestandsplanung beeinflussen. Laut Unternehmensangabe ist das unter anderem auf „unanticipated slowdown in traffic“ zurückzuführen – also darauf, dass der Besucherandrang überraschend nachgelassen hat.
Die technische Logik dahinter ist weniger „Magie“ im Marketing als die Konsequenz aus Datensignalen: Wenn Traffic einbricht, werden Kampagnen nicht automatisch wirkungsvoller, nur weil die Budgets steigen. GAP-CEO Richard Dickson ordnet die Probleme daher konkret ein: Old Navy habe enttäuschende Ergebnisse aus dem Sommer-Marketing gemeldet, unter anderem weil es laut Dickson „lacked a direct product message“ – also eine zu wenig eindeutige Produktbotschaft gab. In solchen Fällen entstehen häufig Brüche zwischen Kreativstrategie, Merchandising-Logik und Ladenumsetzung: Was online und in Werbung gezeigt wird, findet sich nicht deckungsgleich in den vorrangig sichtbaren Warengruppen wieder, die am POS die Aufmerksamkeit in messbare Käufe übersetzen. Dass Dickson zugleich von „significant improvement“ bei Traffic und Sales im vergangenen Monat spricht, deutet darauf hin, dass das Unternehmen bereits nachgesteuert hat und die Wirkung zeitlich versetzt sichtbar wird.
An der Börse kam die Nachricht trotzdem mit Rückenwind: Die GAP-Aktie sprang im erweiterten Handel um 12%. Das ist auch deshalb bemerkenswert, weil das Konzernbild im Quartal insgesamt gemischt war: GAP übertraf zwar die Erwartungen bei Earnings per Share, blieb aber bei den Umsatzerwartungen hinter den Prognosen zurück. Für Old Navy bedeutet diese Gemengelage, dass der Markt nicht nur auf die aktuelle Ergebnislage blickt, sondern auf die Umsetzungsfähigkeit des Turnaround-Playbooks. Dickson formuliert das inhaltlich als Prozess: Es gehe um „fixing fundamentals“ und das kontinuierliche Verbessern des Kerngeschäfts, während parallel „accelerators“ aktiviert würden. Der Wechsel an der Spitze für die Marke Old Navy lässt sich so als Beschleuniger lesen – nicht als Änderung der Strategie, sondern als Reallokation von Verantwortung innerhalb eines ohnehin gestarteten Transformationspfads.
Zur Einordnung lohnt der Blick über Old Navy hinaus, denn GAP verteilt Erfolg und Bremse sichtbar auf mehrere Banner. Am namensgebenden GAP-Banner stiegen die vergleichbaren Verkäufe im Quartal um 10% und damit stärker als die von Wall Street erwarteten 8,6%; die Nettoerlöse legten um 9% auf 844 Mio. US-Dollar zu. Auch hier führt das Unternehmen die Entwicklung auf „culturally relevant storytelling“ in Produktkategorien wie Denim, Fleece sowie Kids and Baby zurück – ein Muster, das zeigt, wie stark Marke und Sortimentskommunikation aneinanderhängen. Banana Republic kam auf vergleichbare Verkäufe von +3% bei Nettoerlösen von 478 Mio. US-Dollar; Athleta hingegen fiel um 12% bei vergleichbaren Verkäufen auf Nettoerlöse von 264 Mio. US-Dollar, wobei GAP „disciplined execution“ betont, um die Marke profitabel wieder aufzubauen.
Neben der Markensteuerung spielen bei GAP im aktuellen Zahlenbild auch kurzfristige Effekte aus dem Zollumfeld hinein. Das Unternehmen verweist darauf, dass ein Anstieg der Bruttomarge im zweiten Quartal auf einen 11,4-Prozentpunkte großen Benefit aus einer erwarteten Erholung von Zöllen zurückgeht. Konkret nennt GAP 95 Mio. US-Dollar an Zollrückerstattungen im Quartal; ohne diesen Einfluss hätte sich die Bruttomarge nur um 0,2% gegenüber dem Vorjahr verbessert. Für das Gesamtjahr senkt GAP deshalb zwar die Spanne für das Netto-Umsatzwachstum von zuvor 1% bis 2% auf 1% bis 1,5% – mit expliziter Begründung für die Verzögerung bei Old Navy. Gleichzeitig erhöht der Konzern aber die Erwartung für adjusted Earnings per Share von 2,30–2,40 US-Dollar auf 2,35–2,45 US-Dollar. Diese Mischung aus gedämpften Umsatzannahmen und optimistischen Ergebnisannahmen passt zu einem Szenario, in dem Kostenstruktur und Marge kurzfristig stützen, während Umsatztreiber (Traffic, Conversion, Sortimentsfit) erst in den Folgemonaten nachziehen müssen.
Für Unternehmen, die Retail-Modelle betreiben oder deren Supply-Chain- und Marketingprozesse mit Fashion- und Consumer-Segmenten verknüpft sind, ist der Kern der Meldung vor allem operativ: Personelle Änderungen sind in solchen Phasen weniger „Management-Story“ als ein Hebel, um Entscheidungswege zu straffen. Wenn die Aussage „planned and thoughtful transition“ als Brückenformel dient, dann liegt der praktische Fokus in der nächsten Zeit typischerweise auf drei Punkten: erstens auf der Abstimmung zwischen Kampagnenbotschaft und Produktinszenierung im Store, zweitens auf der datenbasierten Feinsteuerung von Sortiments- und Allokationsentscheidungen, und drittens auf der Stabilisierung von Marge bei gleichzeitigem Risiko aus saisonalen Produktzyklen. Dickson verweist genau auf den saisonalen Bereich („seasonal product assortment“) als Hauptgrund für die leichte Zielverfehlung, was zeigt, dass die Turnaround-Arbeit bei Old Navy nicht bei „großen“ Strategieversprechen beginnt, sondern bei der konkreten Ausführung in jeder Saison.
Old Navy selbst rahmt den Neustart als Fortsetzung und Zuspitzung: Francis kündigt an, den Kundenfokus weiter zu schärfen, die kulturelle Relevanz zu stärken, die Customer Experience über jeden Touchpoint hinweg zu verbessern und an die bereits laufende Dynamik anzuknüpfen. Für den Markt ist das eine verständliche Zielkette, solange sie sich in messbare Operativparameter übersetzen lässt – also in wieder stabileren Traffic-Kennzahlen, einer besseren Passung von saisonalen Sortimenten und in der Fähigkeit, Kampagnen ohne „Botschaftsverlust“ vom Creative in die Regal- und Checkout-Realität zu bringen. Gerade weil Old Navy nahezu 60% zum Gesamtumsatz von GAP beiträgt, entscheidet sich die Glaubwürdigkeit der neuen Führung nicht zuletzt an den nächsten Quartalszahlen, aber auch daran, ob der Konzern die Abhängigkeit von kurzfristigen Zoll- und Margeneffekten künftig reduziert.
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