DÜSSELDORF / LONDON (IT BOLTWISE) – Henkel will sich weiter über Zukäufe verstärken und nennt dafür einen strategischen und finanziell attraktiven Bewertungsrahmen. Vorstandschef Carsten Knobel sagt, dass das Unternehmen in den vergangenen Monaten Unternehmenskäufe im Wert von zusammen rund fünf Milliarden Euro vereinbart oder abgeschlossen hat. Die Schwerpunkte liegen auf der Klebstoffsparte mit Marken wie Pattex und Pritt sowie auf Konsumgütern mit Persil, Schwarzkopf und Pril. Gleichzeitig macht Henkel die hohen Ölpreise als Kostentreiber aus, während Preiserhöhungen im Konsumbereich an Innovationsnachweise gekoppelt sind.
Henkel signalisiert mit Blick auf die nächsten Schritte im M& A-Umfeld klaren Fokus: Der Waschmittel- und Klebstoffhersteller will sich nicht nur organisch entwickeln, sondern auch durch weitere Zukäufe strategische Lücken schließen. In einem Bericht aus Düsseldorf verwies Vorstandschef Carsten Knobel darauf, dass Henkel in den vergangenen Monaten bereits Unternehmenskäufe im Wert von zusammen rund fünf Milliarden Euro vereinbart oder abgeschlossen habe. Damit wird der Eindruck verstärkt, dass die aktuelle Wachstumsphase bei Henkel nicht ausschließlich über Produktion, Vertrieb und Produktinnovation abgedeckt werden soll, sondern gezielt über Portfolio- und Marktaufbau.
Besonders wichtig ist dabei die Aufteilung in zwei Bereiche, die Knobel ausdrücklich gegeneinander abgrenzt: Die Klebstoffsparte soll mit Marken wie Pattex und Pritt weiter gestärkt werden, während die Konsumgütersparte mit Persil, Schwarzkopf und Pril zusätzliche Impulse erhalten soll. Die Argumentation dahinter ist wirtschaftlich plausibel, weil Klebstoffmärkte in vielen Anwendungen über Spezialisierung und technische Anforderungen funktionieren, während Konsumgüter stark über Marke, Sortiment und Preis-Leistungs-Wahrnehmung getrieben sind. Henkel betont in diesem Zusammenhang, dass beide Sparten „großes Potenzial“ hätten, um aus eigener Kraft zu wachsen, aber gleichzeitig auch der Weg über Zukäufe in Betracht gezogen werde, wenn Ziele strategisch passen und in der Beschaffung von Anlagen, Personal und Vertriebskanälen realistisch bleiben.
Technisch und operativ betrachtet steht bei solchen Transaktionen meist weniger die „Übernahme an sich“ im Vordergrund, sondern die Integration von Prozessen entlang der Wertschöpfung: Bei Klebstoffen geht es typischerweise um Rezeptur-Know-how, Qualitätsstandards und Produktionsflexibilität, während im Konsumbereich vor allem die Supply-Chain für Konsumgüter, Werbe- und Distributionsmodelle sowie die Markensteuerung an Bedeutung gewinnen. Genau diese Dualität trifft Henkel offenbar mit seiner Auswahlstrategie: Pattex/Pritt sowie Persil/Schwarzkopf/Pril stehen als Beispiele für ein Portfolio, das sich in unterschiedlichen Kundenlogiken bewegt. Wenn Henkel in diesem Kontext „finanziell attraktive“ Ziele nennt, deutet das auch auf eine konsequente Bewertungsdisziplin hin, denn gerade bei Energie- und Rohstoffschwankungen verschieben sich Finanzierungs- und Margenerwartungen deutlich.
Spürbar macht Henkel den Gegenwind auch bei der Kostenbasis. Knobel verweist auf die hohen Ölpreise und erklärt, man sei zwar nicht so energieintensiv wie klassische Chemieunternehmen und nutze Rohöl nicht als direkten Rohstoff, spüre den Kostenschub jedoch bei Energie sowie bei eingekauften Rohstoffen und Vorprodukten. Für das Management ist das ein typischer Engpass: Selbst wenn ein Unternehmen bestimmte Inputfaktoren nicht direkt verarbeitet, wirken sich Preisrunden über Lieferketten, Transportkosten und Vorproduktpreise indirekt aus. Der Bericht adressiert außerdem die Frage, wie sich diese Kosten im Markt durchsetzen lassen: Bei Konsumgütern seien Preiserhöhungen zunehmend schwierig, weil Verbraucher höhere Preise nur dann akzeptierten, wenn damit konkrete Innovationen verbunden sind.
Diese Kopplung von Preis und Innovationsbezug ist auch aus Marktsicht nachvollziehbar: Im Konsumbereich vergleichen Kunden nicht nur den Endpreis, sondern erwarten spürbare Vorteile gegenüber Alternativen, etwa bei Reinigungsleistung, Hautverträglichkeit oder Anwendungserlebnis. Zugleich verweist Henkel auf eine andere Dynamik im Industriekundensegment: Für Klebstoffe könne Henkel höhere Preise grundsätzlich durchsetzen, allerdings erwarteten Industriekunden bei Entspannung der Rohstoffpreise auch wieder Preissenkungen. Genau darin liegt die Herausforderung für die Ergebnisplanung – denn Preiselastizität und Zyklik sind je nach Kundengruppe unterschiedlich stark ausgeprägt. Für die Steuerung bedeutet das, dass Henkel Preismaßnahmen nicht isoliert betrachten kann, sondern entlang von Vertragssystemen, Lagerbeständen, Produktmix und Timing der Kostenweitergabe.
Für die weitere Unternehmensstrategie lässt sich daraus ableiten, dass jede neue Akquisition bei Henkel mehr leisten muss als nur Umsatz liefern: Sie soll entweder zusätzliche Stabilität in margenrelevanten Segmenten bringen oder die Innovations- und Markenfähigkeit in den Konsumgütern stärken. Gleichzeitig wird Integration zum Erfolgsfaktor, weil kurzfristig steigende Kostenphasen und die Erwartungsspirale im B2B-Geschäft Preissetzung und Absatzplanung beeinflussen. Wenn Henkel „greift zu“, sobald die Zielunternehmen strategisch passen und die Konditionen stimmen, dann heißt das in der Praxis: Corporate Development muss sowohl Pipeline und Deal-Sourcing als auch Due Diligence unter Hochdruck und mit Blick auf Szenarien zur Kostenentwicklung führen.
Auch für den Markt und Wettbewerber ist das Signal klar. Wer in Waschmittel- und Klebstoffmärkten mittelfristig stärker werden will, muss sich nicht nur auf Produktentwicklung konzentrieren, sondern auch auf Geschwindigkeit bei Portfolioanpassungen und Reichweite in Vertriebskanälen. Henkel stellt dabei die eigene Wachstumsfähigkeit als Ergänzung zu Zukäufen in den Vordergrund und versucht zugleich, die Preisdynamik über Innovationen und segmentierte Preislogiken zu steuern. Ob die nächsten Schritte tatsächlich zu messbarer Beschleunigung führen, hängt nun vor allem davon ab, wie gut sich Zielportfolios in bestehende Plattformen integrieren lassen – und wie erfolgreich Henkel die Balance zwischen Kostenweitergabe, Markenwert und technischer Produktdifferenzierung hält.
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