DÜSSELDORF / LONDON (IT BOLTWISE) – Laut einer Studie des Beratungsunternehmens Simon Kucher planen viele Hersteller langlebiger Konsumgüter weitere Preiserhöhungen, obwohl die Nachfrage schwach wirkt. Demnach haben bereits 75 Prozent der Anbieter im vergangenen Jahr Preise angezogen, 67 Prozent ziehen die nächste Runde in Erwägung. Der Kern des Risikos: Verbraucher weichen auf günstigere Alternativen aus, wodurch der Absatz sinkt und der Margendruck weiter steigt. Zusätzlich treffen in den Händlerverhandlungen häufig unterschiedliche Prioritäten aufeinander, was die Spielräume für Hersteller und Handel verändert.
Die nächste Preiserunde in der Konsumgüterbranche trifft auf einen wachsenden Widerstand an der Kasse. Während viele Unternehmen argumentieren, dass Kostensteigerungen in Einkauf, Logistik oder Energie nicht vollständig aufgefangen werden können, zeigt die aktuelle Lage zugleich ein anderes Bild: Die Kaufbereitschaft ist sensibel, und Verbraucher reagieren nicht abstrakt, sondern sehr konkret durch den Wechsel zu preisgünstigeren Angeboten. Genau daraus entsteht das Spannungsfeld, das die vorliegende Studie von Simon Kucher aufgreift. Sie beschreibt nicht nur, dass Preise steigen, sondern dass die Hersteller mehrheitlich davon ausgehen, dass sie diesen Schritt auch wiederholen können – selbst wenn die Nachfrage zuletzt nicht nachzieht.
Technisch-ökonomisch lässt sich das mit Blick auf Preiselastizität und Handelsmechanik erklären: Sobald ein Hersteller Preise erhöht, verschiebt sich die relative Attraktivität gegenüber Alternativen. Das kann bedeuten, dass Kunden zu günstigeren Marken innerhalb derselben Warengruppe wechseln, auf Nachfragesegmente ausweichen, die stärker im Promotion-Umfeld liegen, oder bei einzelnen Kategorien ganz die Kaufentscheidung nach hinten schieben. Die Studie knüpft hier an konkrete Zahlen an: 75 Prozent der deutschen Hersteller langlebiger Konsumgüter haben im vergangenen Jahr bereits Preiserhöhungen durchgesetzt; 67 Prozent planen für die nächsten Monate erneut Preisaufstellungen, trotz schwacher Nachfrage. Diese Kombination ist strategisch anspruchsvoll, weil sie die kurzfristige Ergebniswirkung einer Preiserhöhung direkt gegen das Risiko einer Absatzminderung aufrechnet.
Der zweite Treiber, der im Artikel betont wird, ist der Margendruck – und zwar nicht nur auf Herstellerseite. Wenn Verbraucher in der Breite auf Billiganbieter ausweichen, sinkt häufig die verkaufte Menge. Gleichzeitig bleiben fixe Kostenbestandteile pro verkauftem Artikel oft bestehen, und Marketing- sowie Vertriebsaktivitäten müssen nicht zwingend proportional heruntergefahren werden. Das Resultat ist eine klassische Abwärtsspirale: sinkender Absatz erhöht die Kostenquote, während der Wettbewerb um Sichtbarkeit im Handel in der Regel härter wird. In der Praxis äußert sich das dann in mehr Rabatten, längeren Aktionsphasen oder in Verhandlungen über Einkaufs-Konditionen, die Margen weiter unter Druck setzen. Die Studie legt damit den Finger auf ein Muster, das in Konsumgütermärkten wiederholt beobachtet werden kann: Preiserhöhungen funktionieren nicht isoliert, sondern hängen eng mit dem Preis-Leistungs-Eindruck der Alternativen zusammen.
Ein weiterer Hebel liegt in den Beziehungen zwischen Herstellern und Handel. In den Verhandlungen prallen häufig unterschiedliche Prioritäten aufeinander: Der Hersteller versucht, eine Preisposition zu sichern, um Kostensteigerungen zu adressieren und die eigene Profitabilität zu stabilisieren. Der Handel dagegen optimiert oft für Absatz, Regalperformance und Wettbewerbsvorteile in der jeweiligen Filiale oder im Onlineshop. Genau an dieser Stelle entsteht Reibung, weil der Handel als Intermediär den Endpreis entweder mitträgt oder gegen ihn wirkt – je nachdem, wie stark seine Einkaufsmacht ist und welche Markenstrategie er verfolgt. Studienautor Björn Dahmen wird in dem Bericht sinngemäß so eingeordnet, dass diese unterschiedlichen Ziele die Verhandlungsspielräume beeinflussen können. Für Hersteller bedeutet das: Selbst wenn ein Preiserhöhungsantrag intern beschlossen ist, entscheidet sich die tatsächliche Wirkung im Markt erst in den Konditionen, die der Handel übernimmt.
Für die Marktstruktur ist dabei entscheidend, wohin die Nachfrage ausweicht. In den Konsumgütersegmenten sind diese Ausweichbewegungen oft weniger spektakulär als man denkt, aber statistisch wirksam: Kunden können innerhalb einer Kategorie auf günstigere Produktlinien gehen, den Funktionsumfang reduzieren oder auf Angebote umsteigen, die zeitlich stärker durch Rabatte und Bündelungen getaktet sind. Auch der Onlinehandel wirkt verstärkend, weil Preisvergleiche in Echtzeit einfacher geworden sind und Hersteller dadurch weniger Spielraum haben, Preiserhöhungen ohne sichtbare Begründung durchzusetzen. Daneben existieren in vielen Kategorien klare „Switch Points“ – also Zeitpunkte, an denen Verbraucher traditionell ohnehin kaufen oder ersetzen. Wenn genau diese Ersatzzyklen durch Preissprünge unattraktiv werden, verschiebt sich der Kauf in spätere Zeiträume. Das wiederum führt zu einem Absatzloch, das dann häufig nicht durch höhere Preise kompensiert werden kann.
Einordnung in die Entwicklung der vergangenen Jahre hilft, das Risiko besser zu greifen. In mehreren Branchen haben Hersteller in Krisenphasen zunächst versucht, Preissteigerungen über die gesamte Breite umzusetzen, bevor sie später in selektivere Strategien wechseln mussten: mehr Volumenorientierung, differenzierte Preisarchitekturen oder eine stärkere Mischung aus Basispreis und Aktionslogik. Die jetzt genannte Kombination aus bereits umgesetzten Preiserhöhungen und der geplanten nächsten Runde zeigt, dass viele Unternehmen noch auf dem Pfad der bisherigen Logik bleiben. Gleichzeitig zeigt die Studie, dass dieser Pfad angesichts schwacher Nachfrage nicht automatisch stabil ist. Unternehmen, die hier zu lange an einer einheitlichen Preiserzählung festhalten, laufen Gefahr, den Markt zunehmend durch Preiswettbewerb zu verlieren, weil Konsumenten Preisänderungen schnell mit günstigeren Alternativen verknüpfen.
Für Entscheider im Produktmanagement, Controlling und Vertrieb folgt daraus eine praktische Konsequenz: Preiserhöhungen müssen als Teil eines Gesamtmodells behandelt werden, nicht als isolierte Maßnahme. Wer die nächste Preiserunde plant, sollte die erwartete Absatzwirkung über mehrere Szenarien hinweg modellieren – etwa mit Blick auf Promotions, Bestandsbewegungen beim Handel und die Frage, wie schnell Kunden auf Alternativen ausweichen. Auch die Verhandlungsstrategie wird damit zentral: Hersteller brauchen nicht nur eine Zielpreislogik, sondern eine konkrete Paketidee, mit der sie dem Handel Planbarkeit geben können, etwa über angepasste Konditionen, Absatzprogramme oder eine zeitliche Staffelung. Gleichzeitig sollten sie intern prüfen, ob die Wertargumentation gegenüber Endkunden tatsächlich trägt und ob es Produkt- oder Verpackungsvarianten gibt, die die Preissensitivität besser abfedern. Wenn der Handel den Kürzeren ziehen kann, wie es der Bericht andeutet, ist das Signal klar: Der wirtschaftliche Effekt einer Preiserhöhung entscheidet sich in den Verhandlungen, nicht auf dem Papier.
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