AACHEN / LONDON (IT BOLTWISE) – Der Gebäckhersteller Lambertz prüft den Aufbau einer Schokoladenfabrik im westafrikanischen Land Elfenbeinküste. Damit will das Unternehmen die Wertschöpfung aus dem Kakao, den es bereits aus dem Land bezieht, stärker im Herkunftsland bündeln. Unternehmenschef Hermann Bücklbecker betont, dass dort bislang nur wenige Anlagen fertige Schokolade produzieren. Zusätzlich schaut Lambertz auf die arabischen Märkte und unterzeichnete mit der Lulu Group eine Absichtserklärung für ein Engagement im Jahr 2027.
Lambertz denkt über den nächsten Schritt in der Wertschöpfungskette nach und verknüpft dafür Rohstoffbezug mit Industrie-Standortplanung: Der Aachener Gebäckhersteller prüft den Aufbau einer Schokoladenfabrik im westafrikanischen Land Elfenbeinküste, einem der wichtigsten Kakaoproduzenten der Welt. Der Kern der Überlegung ist dabei nicht nur die Beschaffung von Bohnen, sondern die Frage, wie sich Verarbeitung, Rezeptur und Produktion näher an die Herkunft verlagern lassen. In der Elfenbeinküste gebe es bislang nur wenige Anlagen, die bereits fertige Schokolade herstellen, während Lambertz laut Unternehmensführung Kakao aus dem Land bezieht.
Technisch und operativ würde ein solcher Schritt vor allem an der Prozesskette hängen: Vom Eingang der Kakaobohnen über Fermentation, Trocknung und Röstanlagen bis hin zu Conchier- und Temperierprozessen sind das Investitions- und Qualitätsthemen, die in der Praxis eng zusammenlaufen. Wer Schokolade herstellt, muss nicht nur Maschinen betreiben, sondern auch Rezept- und Qualitätsstandards stabilisieren, etwa bei Feuchtegehalt, Aromaprofilen der Bohnen und dem Zusammenspiel aus Fetten und Kakaomasse. Gerade deshalb ist die Aussage relevant, dass eine Entscheidung noch nicht gefallen ist: Eine Fabrikplanung in einem Land mit noch begrenzter industrieller Schokoladenfertigung bedeutet in der Regel, dass Lieferfähigkeit, Know-how im Produktionsbetrieb und der Aufbau verlässlicher Betriebsabläufe erst mitwachsen.
Für die Marktseite ist das ein strategischer Hebel, weil sich damit potenziell Transport- und Logistikvolumen verändern. Wenn mehr Wertschöpfung im Herkunftsland entsteht, verschiebt sich der Charakter der Lieferkette von „Rohstoffexport“ hin zu „halb- oder fertigproduktnaher Produktion“. In der Praxis kann das auch die Verhandlungsposition beeinflussen, weil längerfristige Partnerschaften mit lokalen Akteuren entstehen und der Zugriff auf Produktionskapazität planbarer wird. Gleichzeitig bleibt es eine komplexe Managementaufgabe: Rohstoffqualität aus einer einzelnen Region schwankt regelmäßig, und genau diese Schwankungen müssen in der Produktion über Parameter wie Röstprofile, Mischlogik und Qualitätsprüfungen abgefangen werden.
Parallel zur Fabrikprüfung setzt Lambertz laut Unternehmenschef Hermann Bücklbecker auf internationale Wachstumsfelder außerhalb Europas. Besonders interessant nennt er die arabischen Märkte und verweist dabei auf eine Absichtserklärung mit der Lulu Group aus den Vereinigten Arabischen Emiraten. Diese Vereinbarung zielt auf ein Geschäftsengagement im Jahr 2027 ab, wobei das zunächst als Exportgeschäft verstanden wird: Lambertz liefert die Produkte, und der Partner bringt sie in die jeweiligen Zielmärkte. Der Hintergrund ist eindeutig marktorientiert, denn die Golfregion verfügt über kaufkräftige Kundensegmente, und die Markenhistorie des Unternehmens soll dort laut Führung auf Resonanz stoßen.
Aus Sicht der Unternehmensstrategie zeigt sich damit ein zweigleisiger Ansatz: In Westafrika wird geprüft, ob sich Wertschöpfung strukturell näher an den Rohstoff verlagern lässt; in den arabischen Märkten setzt man zunächst eher auf Skalierung über Vertrieb statt sofortige Produktionsverlagerung. Das kann helfen, Risiken zu staffeln. Während Produktionsstandorte in neuen Regionen in der Regel mit längerem Anlauf, Qualifizierung und Infrastrukturabhängigkeiten verbunden sind, lassen sich Exportmodelle oft schneller validieren, etwa über Bestandsmärkte, Distributionstiefe und saisonale Nachfrage. Wichtig ist nur, dass beide Wege zusammenpassen: Wenn man später lokale Produktion aufbaut, müssen Liefermengen, Sortiment und Qualitätsprofile zu den Erwartungen der Absatzmärkte passen.
Mit einem Jahresumsatz von rund 750 Millionen Euro und etwa 4.000 Beschäftigten positioniert sich Lambertz damit in einem Feld, in dem große Marken zunehmend entlang der gesamten Kette denken: Rohstoffe, Verarbeitung, Markenführung und Absatzmärkte gehören zusammen. Für Technologie- und Prozessverantwortliche in solchen Unternehmen ist die Fabrikfrage deshalb auch eine Frage nach Digitalisierungs- und Qualitätsmechanismen, beispielsweise für Rückverfolgbarkeit, Prozessüberwachung und Rezeptursteuerung. Offen bleibt, wann und in welcher Form die Elfenbeinküste-Entscheidung fällt; fest steht aber, dass Lambertz die Wertschöpfung näher an den Ursprung rücken will und dafür die industriellen Voraussetzungen aktuell abklopft.
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