LONDON (IT BOLTWISE) – Beim Sifted Summit am 1. Oktober diskutierte die London Business School mit Gründern und Investoren, warum frühe Erfolge in späten Runden selten reichen. Osman Haneef stellte Daten zur Verteilung europäischer Venture-Gelder ins Zentrum und erklärte, wie Late-Stage-Investoren stärker auf Execution-Risiken und den Weg zu Break-even achten. In einer Live-Übung bewerteten Teilnehmer anonymisierte Deal-Memos und trennten anhand konkreter Warnsignale zwischen „auf Zahlen schauen“ und „Zahlen prüfen“. Am Ende ging es nicht nur um den Zeitpunkt der Kapitalaufnahme, sondern auch um Dokumentation, rechtliche Vorbereitung und alternative Finanzierungswege für Scale-ups.
Das Jahr „Beziehungen aufbauen“ endete am 1. Oktober in London mit einem Workshop der London Business School (LBS) beim Sifted Summit. Die Veranstaltung war mehr als ein Rückblick auf eine einjährige Wissens- und Ökosystempartnerschaft mit Sifted, dem FT-nahen digitalen Medium für europäische Startups, Technologietrends und Venture Capital. Im Fokus stand vielmehr die zentrale Botschaft des Abends: Was ein Unternehmen durch Pre-Seed- und Seed-Runden getragen hat, reicht in einer späten Finanzierungsrunde meist nicht mehr aus. Osman Haneef, Head of the LBS Incubator und Senior Manager of Ventures, führte die Diskussion deshalb weg von Bauchgefühl und Pitch-Rhetorik hin zu belastbaren Nachweisen und zu der Art, wie Investoren späte Risiken bewerten.
Zunächst lenkte Haneef den Blick auf die Frage, wo europäisches Venture-Geld gerade hingeht. Er eröffnete mit einer Umfrage im Publikum, bevor er datenbasiert erläuterte, wie sich die Aufmerksamkeit in der Branche verschiebt. Daraus leitete er den Kern für die Workshop-Logik ab: Late-Stage-Investoren „preisen“ anders als frühe Geldgeber. Statt vielfach wiederholbarer Annahmen aus dem Wachstum in der Anfangsphase geht es stärker um Execution-Risiken, also um die Frage, ob ein Team die nächsten Meilensteine tatsächlich liefern kann. Dabei suchen sie typischerweise nach einer Größenordnung von etwa dem Drei-fachen ihres Einsatzes statt dem Faktor fünf bis zehn, der häufig bei Early-Stage-Erwartungen gesehen wird. Entscheidend ist für sie außerdem weniger der Markt als Ganzes, sondern ein glaubwürdiger Pfad zu Break-even oder zumindest zu Profitabilität.
Diese Perspektive wurde im Workshop praktisch: Teilnehmer – Gründer, Investoren und weitere Akteure aus dem Ökosystem – lasen anonymisierte Deal-Memos realer Unternehmen und entschieden zunächst „investieren oder nicht“. Danach mussten sie ihre Begründung offenlegen und diskutieren, wobei die Moderation explizit Feedback belohnte. Der erste Fall war eine Series-D-Runde für eine KI-Plattform, die Anweisungen in natürlicher Sprache in Software übersetzt. Ein Teil der Gruppe ließ sich von Markt- und Momentum-Signalen überzeugen. Andere verweigerten die Zustimmung mit dem Hinweis, dass Profitabilität und das Geschäftsmodell noch nicht überzeugend belegt waren. Besonders lehrreich war, wie deutlich Warnsignale bereits im Memo standen: ungeprüfte Wachstumszahlen, eine Klage eines ehemaligen Executives sowie kritische Medienberichterstattung über die KI-Claims. Namentlich genannt wurde Builder.ai, das 2025 in die Insolvenz ging, nachdem die Umsätze als stark überhöht herausgestellt wurden. Die Kernaussage aus Haneefs Schlusskommentar war dabei schlicht: „Zahlen sehen“ ist nicht dasselbe wie „Zahlen verifizieren“.
Der zweite Fall behandelte eine Series-B-Finanzierung eines Zahlungsunternehmens, das von seinem Heimatmarkt in Ägypten in mehrere weitere Länder expandieren wollte. Hier spaltete sich der Raum deutlich stärker: Einerseits gab es Begeisterung über einen Gründer, der das Problem aus eigener Anschauung heraus begonnen hatte. Andererseits wogen Bedenken über den Weg zur Profitabilität und über die Exit-Perspektive schwerer. Die Vorlage stammte aus einem LBS-Fall, den Dr Luisa Alemany als Academic Director des Institute of Entrepreneurship and Private Capital betreute. Praktisch wurde es für die „Investment Committee“-Perspektive, weil Haneef die Investorenreaktion als die eigentliche Lernkurve herausstellte: Die Gründer waren auf die Anforderungen der nächsten Stufe nicht gut vorbereitet. Stattdessen griff ein bestehender Investor ein – inklusive personeller Unterstützung, indem ein Teammitglied abgeordnet wurde, um Dokumente und Systeme rechtzeitig in Ordnung zu bringen. Als Konsequenz betonte Haneef, dass Dokumentation und rechtliche Vorbereitung vor dem Marktzugang erfolgen sollten, nicht erst nach dem Start einer intensiven Outreach-Phase. Eine sauber vorbereitete Basis mache den Prozess deutlich reibungsloser.
Im dritten Fall ging es um eine europäische digitale Bank, die zu einer Bewertung weit unter ihrem vorherigen Maximum auf Kapital ging – eine sogenannte Down Round. Auch hier waren die Meinungen geteilt, und Haneef ordnete die Gegensätze ohne Schwarz-Weiß-Muster ein: Für eine ankommende Investorenfraktion könne eine Down Round ein attraktiver Einstieg sein, weil sie Bewertung und Risiko im Verhältnis verschiebt. Gleichzeitig gebe es sowohl rote als auch grüne Flaggen, also Warnhinweise und belastbare Fortschritte parallel. Der Rückbezug in der Fallbesprechung war konkret: Investoren, die zu diesem Preis einsteigen konnten, sahen später, dass die Bank profitabel wurde und ihr Wert ungefähr dreifach zulegte. Damit stellte der Workshop klar, dass eine Down Round nicht zwangsläufig das Ende der Geschichte bedeutet, sondern oft nur eine neue Phase im Lern- und Umsetzungsprozess markiert.
Nach den drei Fallstudien wechselte der Blick vom Deckblatt des Memos auf die eigene Realität. Die Teilnehmer legten denselben Bewertungsmaßstab an die eigenen Unternehmen – in der Session wurde mit Nachbarn bzw. im Team skaliert gescored, inklusive der Frage, wo die „Red Flags“ im eigenen Case liegen könnten. Wer noch nicht in eine Scale-up-Phase hineinwächst, sollte dabei vor allem definieren, wie sich die eigenen Stärken in späteren Runden überhaupt in Nachweise übersetzen lassen. Service-Provider wiederum betrachteten, welche Unternehmen sie in der Zusammenarbeit typischerweise dabei unterstützen können, die Dokumentation, die Datenlage und die internen Abläufe so zu schärfen, dass eine Finanzierung nicht an vermeidbaren Lücken scheitert. Am Ende stand kein generisches „raise now“, sondern die bewusste Entscheidung: Kapitalaufnahme, erst Fixen oder die Suche nach einem anderen Weg. Haneef schloss mit einer Erinnerung, die für Scale-ups strategisch ist: Venture Capital ist nur eine Option. LBS-Fakultätsmitglieder nennen das Bild bewusst „Funding Buffet“ – die Wahl soll zur Geschäftsrealität passen.
Abgerundet wurde der Workshop durch die Beteiligung von Dr Casidhe Troyer, Assistant Professor of Strategy and Entrepreneurship, die als Repräsentantin der LBS ebenfalls im Format präsent war. Für viele Teilnehmer lag der Mehrwert nicht nur im inhaltlichen Austausch über KI-Entwicklung, Märkte oder Bewertung, sondern in der Methodik: Deal-Memos als Prüfsteine, klare Unterscheidung zwischen Früh- und Spätlogik und der praktische Hinweis, dass Vorbereitung – insbesondere Dokumentation und rechtliche Struktur – Zeit spart, wenn es später um Risiko, Exit-Perspektive und belastbare Zahlen geht.
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