FRANKFURT / LONDON (IT BOLTWISE) – Die Lufthansa Group startet mit „Lufthansa Group IO“ ein Programm zur Konsolidierung der IT-Verantwortlichkeiten. Ziel ist, aus überlappenden Zuständigkeiten eine klarere Organisation zu machen und damit Effizienzpotenziale zu heben. Im Hintergrund steht der finanzielle Druck, die Ergebnis-Marge auf 8 bis 10 Prozent bereinigt zu verbessern. Für die IT bedeutet das vor allem: weniger Reibungsverluste, aber auch spürbare Umstellungsrisiken.
Die Ausgangslage klingt in IT-Projekten fast schon wie ein Klassiker: Zuständigkeiten sind über viele Teams verteilt, Schnittstellen bleiben unklar, und statt Synergien entstehen Überschneidungen. Genau das adressiert die Lufthansa, wenn die Konzernführung die IT-Strukturen neu ordnet und dabei nicht bei „mehr Abstimmung“ stehen bleibt, sondern die Organisation selbst zum Projektgegenstand macht. In Lufthansa-Kreisen wird das Vorhaben als besonders anspruchsvoll beschrieben, weil es um die Konsolidierung der IT-Landschaft der großen Airline-Gruppe geht – also darum, wie Systeme, Plattformen und Verantwortlichkeiten im Alltag funktionieren, nicht nur um Architekturdiagramme.
Im Zentrum steht One IT als konsolidierte IT-Landschaft, die nun einen sichtbaren Umsetzungsschritt bekommt. Am 1. Juli startet die sogenannte Lufthansa Group IO (LHG IO). Laut internem Schreiben an die Belegschaft, das dem Bericht zufolge vorliegt, ist es ein ehrgeiziges Programm mit Risiken. Interessant ist dabei weniger die Tatsache, dass es eine Umstrukturierung gibt, sondern wie sie begründet wird: Die Konzernführung will Ordnung in „chaotische“ Strukturen bringen und dadurch das gesamte Unternehmen profitabler machen. Damit verschiebt sich der Fokus von rein technischen Debatten hin zu messbarer operativer Steuerbarkeit.
Die handelnde Dimension wird besonders deutlich, wenn man die Aussagen zur Problemformel und zum Zielbild gegeneinander hält. Im Konzernvorstand zeichnet unter anderem Grazia Vittadini als Technikvorständin für IT zuständig; bei einer Mitarbeiterversammlung Ende November nutzte sie den drastischen Vergleich, den berichtsweise der Konzernchef mit einem Lachen quittierte: „Wir versuchen, einen Teller voller Spaghetti in eine Lasagne zu verwandeln.“ Der Punkt dahinter ist klar: Aus heterogenen Strukturen soll ein geordnetes, wiederholbares Zusammenspiel werden. Ebenso konkret fällt der finanzielle Anker aus: Finanzchef Till Streichert betont ein Ziel einer bereinigten Ergebnis-Marge von 8 bis 10 Prozent. Zwar soll ein Teil über Wachstum auf der Langstrecke entstehen, doch der „größte Block“ wird als One Group bezeichnet – und damit als Hebel, der aus Effizienz und Zusammenführung entsteht.
Technisch betrachtet steckt in einer IT-Organisation wie der beschriebenen typischerweise ein komplexes Zusammenspiel aus Applikations-Portfolio, Datenflüssen, Betriebsprozessen und Sicherheitsanforderungen. Wenn Zuständigkeiten teilweise unklar und teilweise überlappend sind, führen das im Betrieb oft zu „Grauzonen“: Wer priorisiert Incidents, wer verantwortet ein bestimmtes Service-Level, wer entscheidet über Änderungen an Integrationen? Eine Konsolidierung wie LHG IO zielt damit auf Governance, nicht nur auf Tools. Das bedeutet: Standards müssen durchgesetzt, Schnittstellen neu definiert und Verantwortlichkeiten so aufgeteilt werden, dass sich Teams nicht mehr gegenseitig blockieren oder parallel an derselben Stelle arbeiten. Genau hier entstehen in der Praxis die Risiken, die das Projekt laut Schreiben nicht ausblendet.
Der Marktbezug ergibt sich aus der besonderen Natur von Airline-IT: Selbst wenn sich Produkte und Flugpläne verändern, bleibt die operative Kette aus Buchung, Vertrieb, Betrieb, Wartungsprozessen und Abrechnung ein hochgradig vernetztes System. Eine Konsolidierung kann daher Synergien freisetzen – etwa durch wiederverwendbare Plattformen oder durch zentral gesteuerte Deployments. Gleichzeitig steigt die Projektkomplexität, sobald mehrere IT-„Inseln“ zusammengeführt werden: Migrationswellen, Parallelbetrieb, Abhängigkeiten zwischen Legacy-Komponenten und neuen Services sowie die Frage, wie man Know-how im Übergang sichert. Für Enterprise-Software-Teams heißt das: Erfolgreich wird nicht nur, wer ein Zielbild skizziert, sondern wer die Umstellung so taktet, dass Betriebskritikalität und Sicherheitsanforderungen nicht zum Bremsklotz werden.
Auch organisatorisch lässt sich aus der Formulierung „One Group“ ein klarer Impuls ableiten. Wenn die Konzernführung eine Ergebnisverbesserung an die Bereinigung von Strukturen knüpft, dann müssen IT-Prozesse in einer Weise messbar werden, die sich in finanzielle Kennzahlen übersetzen lässt: etwa über niedrigere Betriebskosten pro Service, schnellere Change-Cycles oder weniger Doppelaufwände bei Schnittstellen. In diesem Kontext ist es konsequent, One IT als Einbettung zu wählen und nun mit LHG IO einen Startpunkt zu setzen. Entscheidend wird, wie transparent die Zwischenziele sind und wie das Programm Risiken steuert, etwa durch kontrollierte Migrationen, klare Verantwortungsmatrizen und robuste Betriebskonzepte für kritische Systeme.
Für andere Großorganisationen ist das Vorhaben zugleich ein Musterfall: IT-Konsolidierung ist selten „nur“ eine Architekturfrage, sondern fast immer eine Frage von Betrieb, Ownership und Steuerungsfähigkeit. Lufthansa versucht hier, den Spagat zu schaffen, die Komplexität nicht zu verwalten, sondern zu reduzieren, indem man die Organisation als Hebel nutzt. Ob die bereinigte Marge Richtung 8 bis 10 Prozent tatsächlich erreicht wird, hängt dann auch davon ab, wie schnell sich die operativen Effekte einstellen – und wie gut es gelingt, Migration und Stabilität parallel zu halten. Das Projekt ist damit weniger eine Ankündigung als ein Belastungstest für die Fähigkeit, Unternehmens-IT in einem klaren Governance-Modell zu konsolidieren.
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