SYRACUSE / LONDON (IT BOLTWISE) – Mit MOSAICS schafft die Syracuse University ein strukturiertes Netzwerk für LGBTQ+-Faculty und -Staff. Die 65-köpfige Affinity Group will Begegnungen ermöglichen, Zugehörigkeit sichtbar machen und Beschäftigten „safe, seen and included“ bieten. Gründerin Zia Jackson organisiert Events und Kooperationen rund um CNY Pride und weitere campusweite Formate. Für die Hochschule sendet das Engagement ein klares Signal: Inklusion ist hier kein Randthema, sondern Teil des Arbeits- und Bildungsalltags.
An der Syracuse University wird Inklusion nicht nur als Wert formuliert, sondern über konkrete Organisationsformen in den Alltag getragen. Mit MOSAICS entsteht ein Affinity-Group-Format, das sich an LGBTQ+-Beschäftigte richtet und deren Bedarf an sicheren Räumen, Sichtbarkeit und verlässlichen Kontakten ernst nimmt. Besonders relevant ist dabei der Timing-Effekt: Die Gruppe adressiert nicht nur Studierende, sondern auch Faculty und Staff in unterschiedlichen Karrierestufen. Dadurch entsteht eine Brücke zwischen institutionellen Angeboten und dem tatsächlichen Erleben im Arbeitsumfeld – ein Punkt, der in HR- und Diversity-Programmen häufig zu kurz kommt.
Organisatorisch ist MOSAICS klar aufgesetzt: Die Gruppe ist offen für alle Beschäftigten der Universität, arbeitet mit rund 65 Mitgliedern und kooperiert dabei eng mit dem Office of People and Culture (OPC). Die Aktivitäten umfassen Bildungs-, Kultur- und Sozialformate, die bewusst unterschiedliche soziale Netzwerke ansprechen, vom informellen Austausch bis zu Veranstaltungen mit Außenwirkung. Die Teilnahme an community-weiten Events wie CNY Pride sorgt zudem dafür, dass Zugehörigkeit sichtbar wird. Dabei geht es nicht primär um Symbolik, sondern um ein wiederkehrendes Muster aus Begegnung, Feedback und institutioneller Rückkopplung.
Im Kern basiert das Modell auf dem, was Unternehmen intern oft als Community-of-Practice oder Employee-Resource-Group-Logik kennen: Man schafft wiederkehrende Kontaktflächen, reduziert soziale Reibung und macht Unterstützung adressierbar. Zia Jackson, die MOSAICS bereits 2025 initiiert hat, beschreibt als Ziel „inclusive culture“ durch sichere Räume für queer Beschäftigte. Für Liam Lockhart, der später als Teil des Teams dazustieß, war entscheidend, dass es Angebote gibt, die nicht nur für Studierende existieren, sondern auch für Faculty und Staff funktionieren. Das ist auch aus organisatorischer Sicht ein Qualitätsmerkmal: Ressourcen müssen entlang der tatsächlichen Rollenvielfalt ausgerollt werden, sonst bleiben sie abstrakt.
Für die technische und betriebliche Einordnung lohnt sich ein Vergleich mit anderen Hochschulen und Konzernen, die Affinity-Strukturen professionalisieren. Viele Einrichtungen arbeiten mit ähnlichen Bausteinen, setzen jedoch teils stärker auf zentrale Kalenderkommunikation oder auf digitale Formate. MOSAICS bleibt zwar ein campusnahes Netzwerk, zeigt aber zugleich, wie wichtig die Abstimmung mit HR-ähnlichen Schnittstellen wie dem OPC ist. Branchenexperten berichten, dass solche Programme erfolgreicher skalierten, wenn sie messbar in Workflows verankert werden – etwa durch wiederkehrende Eventreihen, klar definierte Zuständigkeiten und niedrigschwellige Zugänge. In dieser Perspektive ist MOSAICS weniger „Event-Reihe“, sondern eher ein wiederholbares Betriebskonzept für Zugehörigkeit.
Wettbewerbs- und Marktlogik lässt sich in diesem Kontext allerdings übertragen: Universitäten stehen im Wettbewerb um Talente, und Inklusionssignale wirken wie ein weicher Recruiting-Hebel. Wenn MOSAICS bei CNY Pride auftritt, kommuniziert die Hochschule an aktuelle und potenzielle Beschäftigte, dass queer Faculty und Staff entlang ihrer gesamten „journey“ Unterstützung erhalten. Lockhart bezeichnet das Netzwerk als Ort, an dem man sich sicher und wahrgenommen fühlt; Jackson betont zusätzlich den Aktivismus- und Bildungscharakter. Für HR-Entscheider ist das ein Hinweis: Selbst wenn ein Programm nicht „Tech“ heißt, beeinflusst es die Produktivität indirekt über Bindung, mentale Sicherheit und die Qualität interner Zusammenarbeit.
Inhaltlich setzt MOSAICS auf eine Mischung aus sozialen, bildenden und kulturellen Formaten. Genannt werden unter anderem Board Game Night und ein jährlicher Workshop zum Herstellen von Schildern und Buttons vor dem CNY Pride Festival und der Parade. Ergänzend gibt es Kooperationen mit anderen campusnahen Organisationen, darunter Drag Trivia und eine Charity-Show im Umfeld von Fashion Feeds. Darüber hinaus beteiligt sich die Gruppe an weiteren community-übergreifenden Initiativen wie dem Big Queer Beach Day sowie einer CNY Queer Self-Defense Class. Diese Vielfalt wirkt wie ein „Portfolio“, das unterschiedliche Komfortzonen abdeckt – ein Ansatz, der in gut geplanten Employee-Community-Programmen häufig zu stabiler Teilnahme führt.
Historisch betrachtet ist das Konzept nicht neu: Affinity Groups existieren in vielen Organisationen seit Jahrzehnten, doch ihr Stellenwert verschob sich durch gesellschaftlichen Druck und durch neue Erwartungshaltungen an Arbeitgeber. Während früher oft eher informelle Treffen dominierten, setzen viele Einrichtungen heute auf sichtbare Strukturen, die mit der institutionellen Governance zusammenarbeiten. MOSAICS fügt sich in diesen Trend ein, indem die Gruppe aus dem OPC-Umfeld heraus entstand und anschließend eigene Formate entwickelte. Besonders interessant ist dabei, dass Jackson die Rolle der Community über Selbsthilfe hinaus erweitert: Für sie geht es auch darum, Forschende und Gelehrte aus dem queer studies-Bereich stärker einzubinden und damit Lehr- und Mentoringangebote zu verbessern.
Für die Zukunft steckt in MOSAICS vor allem ein Roadmap-Thema: Fakultätsbeteiligung und gezielte Mentorship-Mechanismen. Jackson plant, verstärkt Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler anzusprechen, um inklusive Bildungsrichtlinien zu stärken und sichere Lernumgebungen zu ermöglichen. Gleichzeitig bleibt der Aktivismus-Baustein erhalten: Veranstaltungen dienen als Plattform für Bildung und Community Building, nicht nur als „Feier“. Für die Hochschule bedeutet das, dass Inklusion zunehmend als strategische Infrastruktur verstanden wird. Ein realistischer nächster Schritt wäre, Feedback-Zyklen systematisch zu erfassen und Programme so zu priorisieren, dass sie auf konkrete Bedürfnisse verschiedener Beschäftigtengruppen reagieren.
Auch wenn MOSAICS zunächst als lokale Initiative wirkt, liefert es eine Vorlage für Unternehmen, die Workplace-Inclusion strukturierter denken wollen. Der konkrete Nutzen entsteht, wenn Programme sowohl emotionalen Rückhalt (safe space) als auch institutionelle Anschlussfähigkeit (OPC-Kooperation, planbare Events) liefern. Zudem kann die Außenwirkung bei überregionalen Formaten wie Pride helfen, Recruiting- und Employer-Branding-Ziele konsistent zu unterstützen. Regulatorisch und datenschutzseitig gilt dabei: Solche Gruppen benötigen klare Richtlinien zum Umgang mit Mitgliedsdaten, zur Einwilligung bei Öffentlichkeitsarbeit und zu Kommunikationswegen, damit Vertraulichkeit nicht vom Engagement überrollt wird. Genau diese Balance entscheidet langfristig über Nachhaltigkeit.
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