MÜNCHEN / LONDON (IT BOLTWISE) – Florian Schörghuber ordnet das Oktoberfest ein: Es steuert laut Interview weniger als 0,5 Prozent zum Umsatz bei, prägt aber 50 Prozent der Marke. Gleichzeitig treibt das Dosen-Portfolio den Umbau weg vom reinen Biergeschäft, mit Spezi als Wachstumstreiber. Der Eigentümer nennt zudem die Sanierung des Arabellahauses als milliardenschwere Immobilienwette und verweist auf El Niños Risiken für die Lachszucht. Für das Unternehmen ist das alles Teil einer Strategie, die trotz sinkender Biernachfrage global skaliert.
Das Oktoberfest wirkt für viele Besucher wie ein Tempel des analogen Genusses. Florian Schörghuber, Eigentümer der Paulaner-Brauerei und Chef der Schörghuber Gruppe, stellt jedoch eine nüchterne Kennzahl dagegen: Das Fest mache „weniger als 0,5 Prozent“ des Umsatzes aus, aber „50 Prozent“ der Markenwirkung. Genau diese Spannung beschreibt, warum das Familienunternehmen in den vergangenen Jahren nicht nur am Zapfhahn, sondern vor allem in der Produkt- und Distributionslogik nachgezogen hat. Wenn in München bei sonnig-warmem Wetter 6,7 Millionen Maß verkauft werden, ist das nicht primär der kurzfristige Ertrag, sondern ein skalierbarer Markenimpuls, der sich in Dosen, Bars und Kaufentscheidungen außerhalb der Wiesn übersetzen lässt.
Technisch und operativ entscheidend ist dabei, dass Paulaner laut Schörghuber im Getränkemarkt inzwischen vor allem als „Getränkeanbieter“ funktioniert. Das wird im Interview nicht als bloßer Marketing-Slogan präsentiert, sondern mit harten Marktsignalen: Spezi wachse derzeit „mit 20 Prozent“ und erreiche einen Marktanteil von „50 Prozent“. Zudem sagt Schörghuber, dass mittlerweile „jeder dritte Haushalt in Deutschland“ ein Paulaner-Produkt bezieht. Hinter solchen Zahlen steht in der Regel weniger Magie als eine konsequente Umsetzung über mehrere Stationen hinweg – von Abfüllkapazitäten über Logistik bis zur kanalübergreifenden Vermarktung. Besonders deutlich wird der Strategiepfad im Vergleich zum deutschen Biertrend: Während der Bierkonsum seit „vielen Jahren“ und „30 Jahren“ kontinuierlich sinke, reagiert das Unternehmen frühzeitig auf Verschiebungen hin zu alkoholfreien Bieren und Getränken.
Der wichtigste Hebel liegt dabei nicht ausschließlich in Spezi als eigener Kategorie, sondern auch in der Art, wie Paulaner Wachstum in neuen Regionen und Formfaktoren „andrückt“. Schörghuber beschreibt, dass Spezi zunehmend außerhalb von München abgesetzt wird – Berlin, Hamburg, Düsseldorf und Frankfurt nennt er explizit als Hauptabsatzmärkte neben der bayerischen Heimat. Auch international geht es demnach bereits los: Für dieses Jahr erwartet der Chef einen zweistelligen Anstieg. Gleichzeitig versucht er das Risiko eines Hypes zu relativieren. Als Vergleich dient der Bubble-Tea-Absturz nach dem Boom Anfang der 2010er-Jahre, doch Schörghuber sieht Spezi weniger als kurzfristige Mode, sondern als Bewegung mit Community-Charakter; die Events würden teils von Konsumenten und Fans selbst organisiert.
Besonders bemerkenswert ist in dem Kontext, wie schnell das Unternehmen die zweite große Spezi-Säule etabliert hat: Innerhalb von sechs Monaten nach dem Start sei Paulaner Cola auf Platz zwei im deutschen Dosenmarkt aufgestiegen. Der Interviewtext betont dabei auch den Wettbewerbsdruck durch etablierte US-Marken. Entscheidend für die Einordnung ist allerdings, dass Paulaner in einem bereits umkämpften Dosensegment nicht nur eine Präsenz erreicht, sondern nach eigener Darstellung direkt gegen Pepsi im Wachstumskurs mitgezogen hat. Solche Dynamiken lassen sich in der Praxis meist nur halten, wenn Produktdesign, Abfüllqualität, Preis-/Packungslogik und Vermarktungsrhythmus „durch“ bis in den Handel funktionieren – also ohne Brüche in der Supply Chain. Für die technische Perspektive heißt das: Selbst bei einem scheinbar einfachen Getränk hängt der Erfolg an der Fähigkeit, Nachfrage-Prognosen in Produktionsplanung zu übersetzen und saisonale Schwankungen zuverlässig abzupuffern.
Doch der Getränkebereich ist im Interview nicht das einzige Risiko- und Renditeprofil. Schörghuber lenkt den Fokus auf Immobilien: Die Sanierung des Münchener Arabellahauses steht aus seiner Sicht angesichts steigender Zinsen und Baukosten „maximal konzentriert“ im Raum. Der Start ist für 2030 geplant, die Fertigstellung soll 2034 erfolgen; die Finanzierung soll stark aus eigenen Mitteln erfolgen, eine konkrete Zahl nennt er jedoch nicht. Gleichzeitig macht er klar, warum Immobilien für das Unternehmen strategisch nicht nebenbei laufen: Laut Interview seien die Immobilien „nach wie vor“ das wichtigste Geschäftsfeld der Kapitalallokation. Aus Sicht eines Projektentwicklers liefert das eine direkte Erklärung dafür, warum Paulaner trotz Wachstums im Getränkemarkt beim Kapitalbedarf nicht automatisch zurückschaltet.
Auch im Immobiliengeschäft beschreibt Schörghuber eine harte Realität der deutschen Rahmenbedingungen: Genehmigungen und Projektlaufzeiten seien oft so lang, dass acht bis zehn Jahre zur Regel werden können. Genau hier setzt sein Vorteil an – zumindest teilweise, wie er sagt – über eigenkapitalfinanzierte Grundstücke. Er erwähnt außerdem ein konkretes Projektvolumen: 165 Wohnungen im Stadtteil Feldmoching, gemeinsam mit einem weiteren Projektentwickler und vor allem mit der Stadt München; parallel nennt er, dass insgesamt rund 1600 Wohnungen am Lerchenauer Feld entstehen sollen. Die Vermarktung laufe seit Jahresanfang, rund 40 Prozent seien bereits verkauft. Damit ist der Ansatz zugleich ein Signal an den Markt: Langlaufende Projekte werden weniger über kurzfristige Pitch-Zahlen entschieden, sondern über die Fähigkeit, Finanzierungslagen, Baukosten und Genehmigungsrisiken im Verlauf zu managen.
Abseits von Bier, Dosen und Immobilien bleibt ein weiteres Thema, das im Interview als „Exot“ im Portfolio auftaucht: die Lachszucht in Chile, Productos del Mar Ventisqueros. Schörghuber ordnet El Niño als direkten Einflussfaktor auf Temperatur und Sauerstoffgehalt ein, was wiederum die Futteraufnahme und damit das Wachstum der Fische reduziert. In Commodity-Geschäften spürt man solche Schwankungen demnach sowohl im Umsatz als auch im Ergebnis. Gleichzeitig betont er, dass auch schlechte Jahre inzwischen profitabel seien – unter anderem als Ergebnis einer Umstrukturierung und Modernisierung. Für Unternehmen ist das die praktische Konsequenz: Diversifikation allein reicht nicht, wenn biologische oder klimatische Faktoren Produktionsmengen verändern; entscheidend wird, wie robust Prozesse, Kostenstruktur und Planung gegen solche externen Schocks gebaut sind.
Am Ende verbindet Schörghuber die unterschiedlichen Geschäftsfelder zu einem einheitlichen Selbstbild: „Bauen und Brauen“ sei seine DNA. Dass er dabei gleichzeitig Optimismus betont – die Herausforderungen seien „eingepreist“, man genieße Zeit mit Familie und Freunden und schaltet ab – wirkt im Interview wie die psychologische Gegenfolie zur Belastung durch Zins- und Baukosten sowie dem strukturellen Druck im Getränkemarkt. Für die Branche lässt sich daraus eine klare Lesart ableiten: Wer heute in stark regulierten und kostenintensiven Märkten wie Immobilien sowie in zugleich trendanfälligen Konsumgütern bestehen will, braucht nicht nur Markenstärke, sondern auch eine belastbare Umsetzungsfähigkeit über Kanäle hinweg. In dem Sinne ist der konkrete Mix aus Dosenwachstum, internationaler Expansion, Community-getriebener Nachfrage und sorgfältigem Kapitalmanagement der eigentliche Kern der „Wachstumsstory“.
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