DÜSSELDORF / LONDON (IT BOLTWISE) – Eine Analyse von 15 deutschen Industrie- und Konsumkonzernen zeigt: Umsatzwachstum schlägt bei vielen nur noch begrenzt in Profitabilität um. Im Schnitt lag die operative Rendite 2025 bei 13,9 Prozent und damit mehr als einen Prozentpunkt unter 2021. Gleichzeitig werden in Asien und den USA gezielt Arbeitsplätze aufgebaut, während Europa und Deutschland weiter Kosten senken. Die Folge: Der nächste Umbau in Organisation, Prozessen und Investitionslogik wirkt wahrscheinlicher als nur der nächste Sparkurs.
Deutsche Konzerne wachsen – doch die Renditeentwicklung wirkt zunehmend wie ein Frühwarnsignal. Eine Datenanalyse über 15 führende Unternehmen (darunter Siemens, BASF, Bayer, DHL, Volkswagen, Mercedes, Heidelberg Materials und Adidas sowie mit Evonik und Bosch weitere Größen aus dem MDax-Umfeld) ordnet das Bild für den Zeitraum seit 2021 ein: Der kumulierte Umsatz stieg zwischen 2021 und 2025 um 13 Prozent, aber die operative Rendite blieb hinter dem Leistungsversprechen zurück. Im Jahr 2025 lag sie im Schnitt bei 13,9 Prozent und damit mehr als einen Prozentpunkt niedriger als 2021. Das ist für Unternehmen besonders kritisch, weil im globalen Wettbewerb nicht nur Absatzchancen zählen, sondern auch finanzielle Spielräume für Investitionen in neue Kapazitäten, Automatisierung und Produktentwicklung.
Der Kontrast zum US-Wettbewerb macht die Relevanz dieser Lücke besonders deutlich. In derselben Analyse schneiden 15 umsatzstärkste US-Unternehmen aus vergleichbaren Branchen 2025 besser ab: Sie erzielen eine durchschnittliche Rendite von 22 Prozent, also drei Prozentpunkte mehr als fünf Jahre zuvor. Genau hier setzt der Kosten- und Effizienzdruck an: Wenn Profitabilität bei Umsatzwachstum nicht nachzieht, deutet das auf nicht wettbewerbsfähige Kostenstrukturen hin. In der Konsequenz verschieben Unternehmen die Hebel weg von bloßem Wachstum hin zu Umbauprogrammen – inklusive Stellenabbau und der strikten Effizienzoptimierung von Organisation und internen Verwaltungsbereichen.
Technisch und organisatorisch folgt daraus ein Muster, das viele Konzerne bereits seit 2021 beschleunigen: Standardisierbare Aufgaben werden gebündelt oder verlagert. Der Fokus liegt dabei auf Prozessen, die sich relativ klar in Rollen, Workflows und Service-Einheiten schneiden lassen – etwa in Personalverwaltung, Finanzen, Steuern, IT und Einkauf. Dazu passt auch der Marktblick, dass viele dieser Tätigkeiten mittelfristig durch Künstliche Intelligenz ersetzt werden könnten: Nicht als abstrakte Zukunftsbehauptung, sondern als Konsequenz daraus, dass Wissens- und Bearbeitungsaufgaben zunehmend automatisierbar sind. Gerade diese Automatisierungsfähigkeit kann die Renditelücke schließen, weil sie nicht nur Kosten reduziert, sondern auch Durchlaufzeiten und Fehlerquoten in wiederkehrenden Abläufen senkt.
In einzelnen Konzernen wird der Renditedruck mittlerweile zur Treiberlogik für weitere Schritte. Volkswagen und Bosch wuchsen seit 2021 stark mit zweistelligen Raten; zugleich berichten die Daten von einem deutlichen Renditeeinsturz, der unter anderem mit der Krise in der Autobranche zusammenhängt. Bei beiden stehen laut der Auswertung „Zehntausende“ Stellen zur Disposition. Auch im breiten Branchenmix ist der Trend sichtbar: Siemens steigert zwar den Umsatz, stagniert im Industriegeschäft aber bei der Profitabilität; DHL, Bayer sowie Adidas, Merck und BASF verlieren operative Rendite. Auffällig ist zudem, dass in der Gruppe der 15 großen Unternehmen vor allem die Deutsche Telekom und die Deutsche Bank als deutlich profitabler gelten; bei Bayer und Evonik sind die Renditen bis Ende 2025 trotz Einschnitten in Organisation und Belegschaft gesunken.
Die zweite große Stellschraube ist die geografische Neuverteilung von Wertschöpfung. Die Analyse beziffert den Beschäftigtenabbau: In Summe sank die Zahl der Mitarbeitenden seit 2021 um drei Prozent auf rund drei Millionen. Hauptregion für den Stellenabbau war Europa, besonders Deutschland; 2025 beschäftigten die Konzerne in Deutschland acht Prozent weniger Mitarbeitende als fünf Jahre zuvor. Gleichzeitig bauten sie Personal in den USA um fünf Prozent aus und vor allem in Asien um zwölf Prozent. Entscheidend ist dabei die Perspektive auf die Motivation: Es geht nicht nur um reine Kostensenkung, sondern um strategische Neuverteilung, weil Wachstumsperspektiven und Verfügbarkeit ähnlich gut qualifizierter Arbeitskräfte in einzelnen Regionen attraktiver sein können. Für Unternehmen bedeutet das: Der Umbau betrifft nicht nur Standorte, sondern häufig auch Lieferketten, Produkt-Roadmaps und interne Kompetenzcluster – und damit mittelbar auch Forschung & Entwicklung.
Damit wird auch verständlich, warum sich die organisatorische Form von Konzernen weiter auflöst. Bayer hat den Angaben zufolge den radikalsten Umbau bereits abgeschlossen: Seit 2023 wurden rund 13.000 Stellen abgebaut, vor allem im mittleren Management, und die Kosten um zwei Milliarden Euro gedrückt. BASF strafft die Organisation zusätzlich, beendet seine Matrix-Aufstellung und verlagert Tausende Verwaltungs- und IT-Jobs aus Europa nach Indien und Malaysia. Ähnliche Strategien sind bei Evonik und Bilfinger beschrieben; Bilfinger kündigte dabei den Aufbau einer globalen Shared-Services-Organisation an, bei der Funktionen wie Finanzen und Personal konzentriert werden. Parallel wird in Deutschland das Headquarter-Umfeld verschlankt und das Mittelmanagement reduziert; in der Horvàth-Auswertung fällt zudem auf, dass viele Firmen noch immer unter hohen Verwaltungskosten leiden. Bei Siemens wird der nächste Schritt mit der „One Tech Company“-Richtung betont, bei der Hierarchiesilos über zentrale Funktionen hinweg aufgebrochen werden sollen.
Für den Markt ergibt sich daraus ein zweischneidiges Bild: Einerseits bleibt das Investitionsniveau hoch, andererseits zwingt die Renditeschwäche zu konsequentem Priorisieren. Um die Effizienzlücke zu schließen, planen produzierende Unternehmen Einsparungen in Höhe von durchschnittlich 5,5 Prozent des Umsatzes; gleichzeitig wird in der Breite der Wirtschaft deutlich, dass Arbeitskosten zu den zentralen Lasten am Standort zählen. Diese Entwicklung berührt auch die KI-Strategien: Wenn standardisierte Backoffice-Services in Shared-Services-Strukturen wandern, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass KI-gestützte Automatisierung direkt in diese Prozesse integriert wird – von der Ticketbearbeitung bis zur Prüfung und Konsolidierung von Daten. Der eigentliche Engpass verlagert sich dann auf Architektur und Governance: Wer Modelle ausrollt, braucht saubere Datenflüsse, Rollen- und Verantwortungsmodelle sowie klare Regeln für Qualität und Auditierbarkeit. In Summe wirkt der Umbau damit weniger wie ein einmaliges Sparprogramm, sondern wie eine fortlaufende Anpassung von Kostenstruktur, Organisation und Technologie-Roadmaps – und genau darin liegt die strategische Dringlichkeit.
Für Entscheider heißt das, jetzt genauer hinzuschauen, wo Rendite entsteht und wo sie verloren geht. Umsatzwachstum allein kompensiert Investitions- und Transformationskosten nicht, wenn Kostenstrukturen international nicht mithalten. Der nächste Schritt besteht daher oft darin, Umstellungen in Produktion, Verwaltung und IT nicht nacheinander, sondern als zusammenhängendes Programm zu betrachten: Verlagerung von Aufgaben, Standardisierung von Prozessen und Automatisierung mit Künstlicher Intelligenz gehören dann in dieselbe Transformationsrechnung. Solange die operative Rendite im Schnitt nicht wieder anzieht, bleibt der Druck hoch – und der Wettbewerbsvorteil verschiebt sich zunehmend von Marktpositionen hin zu Prozess- und Ausführungsfähigkeit.
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