BERLIN / LONDON (IT BOLTWISE) – Seriengründer Mirko Novakovic erklärt, warum der Satz „Meine Firma ist meine Familie“ in Unternehmen nicht trägt. Der Dash0-Gründer betont, dass CEO-Führung vor allem schwierige Entscheidungen ohne emotionale Einflussnahme verlangt. Im Rahmen des zehnwöchigen Gründungs-Fellowships in Berlin zeigt er jungen Teams, wie sie bei der Mitarbeiterauswahl besser vorgehen. Besonders wichtig seien Motivation, Lernbereitschaft und fachliche Leistung – gerade in technischen Rollen.
Dass ein Startup wächst, hängt selten an der einen „Genial-Idee“, sondern an den Grundregeln, nach denen ein Team Entscheidungen trifft. Genau an dieser Stelle setzt Mirko Novakovic an: Der Seriengründer, der Codecentric aufgebaut und später Instana für rund 500 Millionen US-Dollar an IBM verkauft hat, steht heute mit Dash0 erneut am Anfang. Nach seiner Rückkehr ins Unternehmertum übernahm er 2023 das dritte Kapitel seiner Laufbahn, und schon im März 2026 erreichte das Unternehmen nach einer 110-Millionen-US-Dollar-Finanzierungsrunde den Unicorn-Status.
Seine Botschaften formulierte Novakovic im Umfeld eines Startup-Fellowships, das in Berlin zehn Wochen lang aus ausgewählten Fellows jeweils neue Consumer-Startups formen soll. Konkret entwickeln acht Fellows während des Programms KI-gestützt an der Idee, über ein erstes Produkt bis zur frühen Umsetzung, und sie arbeiten dabei gemeinsam im Axel-Springer-Hochhaus. Partner wie OpenAI, Vercel, Dash0 und DHL liefern laut Programmkonzept Technologie, Know-how und Mentoring; gleichzeitig dokumentiert Gründerszene die Reise fortlaufend mit Artikeln, Videos und Social-Media-Inhalten. In diesem Setting wird Führung nicht als Theorie behandelt, sondern als praktische Fähigkeit, die im Programmalltag und in der Hiring-Phase immer wieder erneut bewiesen werden muss.
Novakovic rückt dabei zuerst die Frage nach dem Marktmechanismus in den Vordergrund. Viele Gründerinnen und Gründer wollen aus seiner Sicht unbedingt etwas völlig Neues erfinden, doch sein Gegenargument ist nüchtern: „Man muss nicht immer etwas Neues erfinden.“ Er beschreibt Blue Ocean als Idee eines neuen, kaum besetzten Marktes, weist aber zugleich darauf hin, warum er besonders den „Red Ocean“ mag – nicht, weil Wettbewerb schön ist, sondern weil Wettbewerb sichtbar macht, dass Kunden den Wert bereits grundsätzlich akzeptieren. Bei Instana habe ihm genau diese Marktsicherheit geholfen: Er kannte den Markt, hatte ein Netzwerk und wusste, wo eine Lücke bestand. Übertragen auf die Praxis bedeutet das, dass Teams Hypothesen zu Problem und Zahlungsbereitschaft schneller validieren sollten, statt sich an einem reinen Novelty-Anspruch festzubeißen.
Im zweiten Punkt verschiebt Novakovic den Fokus auf die Rollen- und Entscheidungslogik eines CEOs. Mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern könne man sich gut verstehen oder sogar privat etwas unternehmen, sagt er sinngemäß – aber als Führungskraft müsse man eine Distanz wahren, wenn es um Leistung und Konsequenzen geht. Er lehnt damit ausdrücklich den verbreiteten Deutungsrahmen ab, der eine Firma wie eine Familie behandelt, weil daraus ein gefährlicher Interessenskonflikt entsteht. Seine Leitlinie lautet sinngemäß: Wer nicht performt, muss gehen; außerdem dürfe man sich bei Entscheidungen nicht von Emotionen leiten lassen. Dass solche Grenzen Freundschaften belasten können, ist ihm dabei nicht entgangen, aber er verbindet diese Unschärfe mit einem klaren Risiko: Bleibt sie aus, leiden am Ende nicht nur das Business, sondern auch persönliche Beziehungen, weil Entscheidungen emotional „mitgeschleift“ werden.
Der dritte Schwerpunkt betrifft die Einstellungsentscheidung als eigentliche Kernaufgabe in einem Startup. „Die wichtigsten Entscheidungen, die ein Gründer treffen muss, sind immer die Leute, die man einstellt“, bringt Novakovic es auf den Punkt. Neben Erfahrung nennt er vor allem Motivation und Lernbereitschaft als Auswahlkriterien – und ergänzt für technische Rollen eine zweite Dimension: gute Leistungen, insbesondere im Ingenieurbereich. Je nach Position seien zudem mehrere Jahre Erfahrung in Scale-Ups relevant, also in Umfeldern, in denen Prozesse, Qualität und Delivery unter wachsendem Produkt- und Marktdruck funktionieren müssen. Genau hier wird seine Führungsperspektive greifbar: Wenn das Management die emotionale Nähe begrenzt, braucht es umso klarere, faire und überprüfbare Kriterien beim Hiring. Das reduziert Willkür, macht Erwartungen konsistenter und hilft Teams, schneller zu entscheiden, statt später in „gefühlte Abstimmungen“ auszuweichen.
Für Unternehmen und Gründer-Ökosysteme lassen sich aus diesen drei Learnings mehrere praktische Schlüsse ziehen. Erstens: Produktideen müssen nicht im luftleeren Raum „neu“ sein; entscheidend ist, ob das Team einen nachvollziehbaren Zugang zum Markt hat – ähnlich wie Novakovic den Red Ocean als Signal für Nachfrage interpretiert. Zweitens: Leadership ist kein Lifestyle, sondern ein Entscheidungsmodus; die Trennung von persönlicher Bindung und Performance-Management wirkt wie eine organisatorische Sicherheitsvorrichtung. Drittens: KI-Initiativen und Programmformate wie das zehnwöchige Fellowship schaffen zwar Tempo, aber sie ersetzen nicht die mühselige Arbeit der Teamzusammensetzung. Wer in dieser frühen Phase konsequent auf Motivation, Lernfähigkeit und technische Leistungsfähigkeit setzt, verbessert die Chancen, dass aus Experimenten stabile Produkte werden – und dass der Unicorn-Weg nicht von Zufällen, sondern von wiederholbaren Entscheidungen getrieben ist.
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