LOS ANGELES AIR FORCE BASE, CALIFORNIA / LONDON (IT BOLTWISE) – Die Space Force treibt ihre Acquisition-Reformen mit dem Ziel voran, Anforderungen, Budgetflüsse und Programmsteuerung stärker an operative Nutzer zu koppeln. Lt. Gen. Philip Garrant betont dabei, dass die Umstellung während der kommenden 18 Monate nicht zulasten der Programm-Execution gehen darf. Im Fokus stehen unter anderem delegierte Beschaffungsbefugnisse, neue portfolio-orientierte Rollen sowie vereinfachte Prozesse nach der Auflösung des Joint Capability Integration and Development System. Gleichzeitig arbeitet die Behörde mit dem Kongress daran, den neuen Portfolio Acquisition Executives genügend Budget- und Umplanungs-Spielräume zu sichern.
Die Space Force nutzt die nächsten Jahre als Testphase für ein neues „Betriebsmodell“ in der Beschaffung: Anforderungen sollen schneller entstehen, Programme sollen flexibler umgesteuert werden, und Verantwortlichkeiten sollen näher an den Nutzern landen. Genau in dieser Transformationsphase sieht Lt. Gen. Philip Garrant als Kommandeur von Space Systems Command das größte Risiko. In Los Angeles Air Force Base, Calif., stellte er klar, dass die neuen Strukturen zwar aufgebaut werden, aber die Programmausführung parallel stabil bleiben muss. Der Kern ist nicht nur Organisationsdesign, sondern die Frage, ob sich Entscheidungswege, Dokumentationslast und Personalumstellungen so abstimmen lassen, dass die Lieferfähigkeit der laufenden Initiativen im selben Zeitfenster nicht leidet.
Als Einstieg in die Reform nennt die Space Force mehrere konkrete Hebel, die sie bereits im Vorfeld der vom Verteidigungsminister angestoßenen Akquisitionstransformation umgesetzt hat. Dazu zählt, dass Beschaffungsbefugnisse stärker an Akquisitionsexperten delegiert werden sollen, statt Entscheidungen in breiten Gremien zu „parken“. Außerdem rollt die Behörde sukzessive neun missionspezifische Portfolio Acquisition Executives (PAEs) aus, die Programme in ihrer Gesamtheit über Portfolio-Grenzen hinweg mit Blick auf Betreiberanforderungen steuern sollen. Der operative Vorteil wird vor allem dort erwartet, wo die Verzahnung zwischen „fielding“ und Akquisition bisher an Übergaben hakte: Die Space Force verweist beispielhaft auf Systeme wie die Deep-Space Advanced Radar Capability sowie auf ein satellitengestütztes Kommunikations-Jamming, das als Remote Modular Terminal schnell entwickelt und in den Betrieb gebracht wurde. Solche Beispiele dienen intern als Referenz, wie schnell Prozesse bei sauberer Kopplung laufen können.
In der Umsetzung beschreibt Garrant jedoch eine zweite, weniger sichtbare Baustelle: Die Umstellung betrifft nicht nur die Rollen, sondern auch die administrativen Strukturen dahinter. Auf der Personalseite arbeitet die Space Force daran, alle Unit-Manning-Dokumente an die PAE-Strukturen anzupassen. Das bedeutet in der Praxis viel Papierarbeit und zusätzlichen operativen „Aufwand“ jenseits des eigentlichen Engineers-Workflows. Gleichzeitig baut die Behörde neue Prozesse und Foren, um die Generierung und Validierung von Anforderungen zu straffen. Besonders relevant ist die Neuausrichtung nach der Entscheidung des Pentagon, das Joint Capability Integration and Development System aufzulösen. An dieser Stelle soll auch ein „Capability Trade Council“ helfen: Vertreter aus dem Beschaffungsumfeld der Space Force sowie aus der Nutzer-Community verhandeln dort Trade-offs aus den PAE-Portfolios, also welche Anforderungen priorisiert oder gegeneinander abgewogen werden, wenn Technologie oder Bedrohungslage sich schneller ändern als klassische Planungszyklen.
Technisch betrachtet verschiebt sich dadurch der Takt der Programmsteuerung von einem weitgehend sequenziellen Modell hin zu einem stärker iterativen, portfolio-getriebenen Ansatz. Das ist besonders dann anspruchsvoll, wenn innerhalb kurzer Zeit unterschiedliche Organisationen, Prozesse und Unternehmenskulturen zusammengeführt werden müssen. Garrant deutete genau diese Reibung als Teil des Übergangs an: Während Teams realigned werden und zusätzliches Personal aufgebaut wird, soll die Ausführung der Programme im Blick bleiben. Auch die Frage, welche Rolle Space Systems Command im neuen Gefüge spielt, wird dabei neu gewichtet. Formale Entscheidungen nennt er noch nicht, aber er kündigte an, dass die Größe der SSC-Zentrale reduziert und Personal auf die PAE-Teams verteilt werden soll. Dort sollen unter anderem Finanz- und Vertragsressourcen direkt „mit am Portfolio“ sitzen, statt als zentraler Flaschenhals zu wirken.
Der Organisationsumbau betrifft außerdem die Geometrie von Zuständigkeit und Nähe. Die Space Force habe erwogen, ihr Integrated Mission Delta-Konzept auszubauen, bei dem Mission Deltas aus dem Space Operations Command mit System Deltas aus SSC gepaart werden. Im Raum stand auch, mission-orientierte Kommandostrukturen zu schaffen, die Operatoren und Akquisiteure in einem Feldkommando bündeln. Am Ende entschied man sich jedoch gegen diese direkte Umstrukturierung; stattdessen sucht die Space Force weiterhin nach Wegen, die Operator-Acquirer-Teams enger zu koppeln. Das Ziel bleibt, MDs und SYDs möglichst räumlich und organisatorisch nahe zu halten und Programm-Office-Strukturen näher an ihre operativen Gegenstücke zu rücken. Für die Ausführung bedeutet das: weniger Wartezeiten auf Abstimmungen, klarere Verantwortlichkeiten in der Validierung und ein schnellerer Übergang vom Bedarf zur beschafften und in den Betrieb überführten Fähigkeit.
Markt- und Steuerungskontext kommt hinzu, weil die neuen Strukturen stark von Finanzierungs- und Umplanungsbefugnissen abhängen. Die Space Force arbeitet nach eigenen Aussagen mit dem Kongress daran, den PAEs die nötigen Autoritäten zu geben, um Portfolio-Budgets zu gestalten und Mittel zwischen Programmen umzuschichten, wenn neue Technologien reifen oder sich Bedrohungen weiterentwickeln. Genau hier zeigt sich die politische Komplexität: Appropriators seien bislang zurückhaltend gewesen, eine ungewöhnlich weitreichende Budget- und Reprogramming-Autorität bereitzustellen. Garrant ordnet das als „Homework“ ein: Das System braucht überzeugende Informationen und Zusicherungen für die Gesetzgeber, damit die notwendige Flexibilität nicht als Kontrollverlust verstanden wird. Dabei sei die Flexibilität zentral für den PAE-Ansatz, weil sie es ermöglicht, Änderungen „sehr schnell“ zu adressieren, besonders dann, wenn sich Anforderungen während laufender Beschaffungs- und Integrationsphasen verschieben. Gerade bei einem großen fiskalischen Gesamtbudget ist die Frage, wie granular Entscheidungskompetenzen wirklich sein dürfen, ein operatives Druckzentrum.
Die nächste kritische Schwelle liegt damit nicht nur in den 18 Monaten bis zur vollständigen Operationalisierung der Strukturen, sondern auch in der Fähigkeit, Execution-Risiken sichtbar zu managen. In der Logik der Reform ist das Ziel eine Beschaffung, die auf Lernschleifen reagiert, statt Änderungen in langen Pfaden zu „übersetzen“. Für Unternehmen, die als kommerzielle Partner in der Beschaffung zunehmend angedockt werden sollen, heißt das: weniger Batch-Planung und mehr Zusammenarbeit entlang von Portfolio-Zielen. Zugleich bleiben Übergangsphasen ein Risiko, weil Personalaufteilung, Dokumentationswechsel und neue Foren die Geschwindigkeit zunächst bremsen können. Garrant signalisiert daher weniger Skepsis gegenüber der Reform an sich, sondern eher eine konsequente Beobachtung: Jede Prozessvereinfachung muss sich daran messen lassen, ob Programme in der Praxis weiter wie erwartet liefern.
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