ASPEN / LONDON (IT BOLTWISE) – Der ehemalige US-Vizeadmiral Bob Harward fordert, das „up-and-out“-System im Militär grundlegend zu überdenken. Im Kern kritisiert er, dass strategische Expertise zu schnell abwandert, während hochkomplexe Programme wie ein Raketen- und Drohnenschutz erst mit Verzögerung operativ ausreifen. Am Beispiel „Golden Dome“ zeigt sich für ihn eine gefährliche Mischung aus politischem Zeitdruck und zu kurzer Personal-Kontinuität. Die Debatte betrifft damit nicht nur Karrierepfade, sondern auch die Fähigkeit, moderne Sensorik, KI-gestützte Lagebilder und Abwehrlogik dauerhaft zu beherrschen.
Beim Aspen Security Forum wurde die Diskussion um das US-militärische „up-and-out“-Prinzip erneut in den Mittelpunkt gerückt. Retired U.S. Navy Vice Admiral Bob Harward, ehemals Navy SEAL und stellvertretender Befehlshaber von U.S. Central Command, brachte dabei eine Beobachtung auf den Punkt, die sich wie ein roter Faden durch aktuelle Verteidigungsprogramme zieht: Man weiß häufig, was man bekämpfen will – aber nicht ausreichend, wo entscheidende Startpunkte liegen. Er verwies auf die Zeit um 2012 bei iranischen ballistischen Fähigkeiten: etwa 1.200 Raketen seien bekannt gewesen, doch die Positionen der Launcher seien lange unklar geblieben. Dass es später „immer noch“ an Transparenz fehle, habe für ihn weniger mit Technik allein zu tun, sondern mit Systemlogik und Führungswechseln.
Technisch betrachtet betrifft das Problem die Fähigkeit, aus Daten und Hypothesen belastbare Handlungsoptionen abzuleiten – also die gesamte Pipeline von Sensorik, Auswertung, Zielerfassung bis zum operativen Einsatz. Harward argumentiert, dass genau diese Kontinuität durch zu kurze Verweildauern von Führungskräften und Entscheidern „kaputtorganisiert“ wird. Die US-Kultur der Rotation nach zwei bis drei Jahren soll zwar frische Ideen bringen und verhindern, dass sich „Fiefdoms“ verfestigen. Doch in einer High-Tech-Landschaft, in der Expertise über Jahre in Netzwerken, Verfahren, Doktrinen und Systemen steckt, reicht die Zeit häufig nicht. Ähnlich stellt sich die Frage bei Stabs- und Wahlzyklen: Wechsel im Kongress bedeuten neue politische Leitplanken, wodurch ambitionierte Missionen zu oft nicht sauber bis zur Wirkung durchlaufen.
Auch das „up-and-out“-Karrieremodell beschreibt Harward als ungünstig, weil Beförderungen und der Exit aus dem Dienst stärker nach Jahrgangs- und Besoldungstabellen laufen als nach echter Bedarfsdeckung. In der Konsequenz werden Fähigkeiten unter Umständen „ausgedünnt“, obwohl sie für aktuelle Einsatzszenarien essenziell sind. Ein zentraler Gegeneinwand kommt aus der Systemperspektive: In spezialisierten Teilstreitkräften wie der Space Force braucht man eine Talentpipeline, die Domänenwissen über mehrere Beförderungsstufen hinweg aufbaut. Todd Harrison, Senior Fellow am American Enterprise Institute, argumentiert in diesem Kontext, die Rangstruktur sei für eine hoch spezialisierte Streitkraft zu starr. In seinem Beitrag heißt es wörtlich: „Officers are effectively locked into a one-size-fits-all career model… Rotating them so frequently they have little time to develop deep domain expertise.“ Damit ist nicht nur ein Personalthema adressiert, sondern die technische Fähigkeit zur nachhaltigen Systembeherrschung.
Konkrete Marktrelevanz bekommt die Debatte am Golden-Dome-Programm der Space Force. Harward bringt dabei eine politische Abhängigkeit ins Spiel: Golden Dome sei so stark an die Trump-Administration gebunden, dass es bei einem Regierungswechsel zumindest gefährdet sei – während das dahinterliegende Konzept eines „Missile Shield“ weiterhin breite Zustimmung auch parteiübergreifend genießen könne. Zusätzlich beschreibt der Bericht, dass ein Auftragnehmerleitfaden den Zeitplan eher durch harte Deadlines statt durch Engineering-Realität getrieben sehe: Ein Prozess, der üblicherweise etwa ein Jahrzehnt dauert, werde auf drei Jahre komprimiert. Für den Wettbewerb bedeutet das: Anbieter und Integratoren optimieren dann eher gegen Kalendertermine als gegen technische Reifegrade – mit Konsequenzen für Verlässlichkeit und Betriebsbereitschaft.
Der Blick auf Wettbewerber zeigt, warum Kontinuität strategisch nicht nur „nice to have“ ist. Während das US-System mit wechselnden Administrationen und wiederkehrenden Rotationszyklen häufig institutionelles Wissen schneller ausdünnt, setzt die Führung in China stärker auf langfristige Verweildauer in spezifischen Aufgabenfeldern. Im Input wird das durch die Planungshorizonte (Fünfjahrespläne und langfristige Modernisierungsmarken bis 2027/2035/2049) und durch das Verbleiben von Offizieren in Bereichen wie Raumfahrt, Cyber und bestimmten Waffenprogrammen beschrieben. Kritiker argumentieren daraus: China kann Geduld und inkrementelle Umsetzung über Jahre durchziehen, während die US-Strategie nach jeder politischen Weichenstellung neu kalibriert werde. Für Unternehmen und Entwickler heißt das auch: Wer Defence-Know-how liefert, braucht stabile Verantwortlichkeiten und Datenflüsse, sonst lassen sich Modelle, Integrationen und Abwehrlogiken nicht nachhaltig betreiben.
Regulatorisch und in Bezug auf Privacy/Datensicherheit ist der Kern ebenfalls nicht trivial. High-Tech-Abwehrprogramme hängen an sensorischen Rohdaten, Metadaten, Zielbeschreibungen und Telemetrie – häufig innerhalb komplexer Lieferketten aus Behörden, Dienstleistern und Systemintegratoren. Wenn Personal und Verantwortlichkeiten nach kurzen Zyklen wechseln, steigt das Risiko, dass Security-Standards, Zugriffsmodelle oder Dokumentationspfade nicht mit der gleichen Geschwindigkeit aktualisiert werden. Dazu kommen Compliance-Anforderungen im Umgang mit klassifizierten Informationen und mit Daten, die später für Analysen oder Trainingszwecke wiederverwendet werden sollen. Der Ausblick läuft daher auf eine nüchterne Forderung hinaus: Die Reform der Förderlogik sollte stärker an Kompetenzbedarfen und Projektlaufzeiten ausgerichtet werden, damit das Militär nicht nur Systeme kauft, sondern sie langfristig wirklich betreibt und iteriert.
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