BERLIN / LONDON (IT BOLTWISE) – DIW-Präsident Marcel Fratzscher warnt, dass Deutschland durch die hohe Teilzeitquote von Frauen erheblich an Wachstumspotenzial verliert. Er fordert bessere Rahmenbedingungen, damit mehr Frauen ihre Arbeitszeit aufstocken können. Besonders bremsten unzureichende Kinderbetreuung, geringe finanzielle Anreize und Minijobs die Erwerbsstunden. Zudem sieht er in höherer Frauenerwerbstätigkeit ein zentrales Stabilitätsinstrument für die Rentenfinanzierung der nächsten 15 bis 20 Jahre.
Deutschland steht beim Arbeitsmarkt vor einem klassischen Paradox: Gleichzeitig klagen Unternehmen über Fachkräftemangel und Produktivitätsdruck, während ein großes Arbeitsangebot in der Erwerbsbevölkerung weitgehend ungenutzt bleibt. Marcel Fratzscher, Präsident des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung, ordnet die hohe Teilzeitquote von Frauen als wirtschaftspolitische Bremse ein. Sein Kernargument lautet, dass die Gesellschaft durch eine strukturell eingeschränkte Arbeitszeitverteilung „Wohlstand liegen lässt“ und zugleich ein Risiko für die Finanzierung künftiger Systeme schafft. Der politische Diskurs kreist dabei häufig um die Gleichstellung an sich, doch aus Sicht der Volkswirtschaft wird vor allem die daraus entstehende Wachstums- und Rentenlücke zum Problem.
Technisch betrachtet ist das Thema weniger eine „Arbeitsmarktfrage“, sondern eine Frage der Systemgestaltung: Erwerbsbeteiligung entsteht aus einem Zusammenspiel von Verfügbarkeit, Anreizen, Betreuungsinfrastruktur und Arbeitsorganisation. Fratzscher nennt als zentrale Hürden vor allem unzureichende Kinderbetreuung in Kitas und Schulen. Dazu kommen finanzielle Mechanismen, die zusätzliche Stunden relativ unattraktiv machen können, etwa die Wirkung des Ehegattensplittings sowie die kostenlose Mitversicherung von Ehepartnern in der Krankenversicherung. Zudem beschreibt er Minijobs als Falle: Sie bieten kurzfristig Flexibilität, können aber langfristig die Stundenaufstockung und den Schritt in existenzsichernde Beschäftigung erschweren. Ergänzend bleibt das Gehaltsgefälle zwischen Männern und Frauen ein struktureller Treiber.
Wirtschafts- und Marktlogik folgen dabei einem einfachen Mechanismus: Wenn mehr Arbeitszeit tatsächlich verfügbar wird, steigt das Arbeitsvolumen, was die Grundlage für mehr Produktion, höhere Steuereinnahmen und eine stärkere Finanzierung der sozialen Sicherungssysteme bildet. Fratzscher geht dabei von einem Potenzial in der Größenordnung mehrerer Hunderttausend Vollzeitäquivalente aus, die durch Abbau von Hürden realisierbar wären. Als Referenz ordnet er zudem Berechnungen einer EU-Behörde ein, wonach mehr Gleichstellung bis 2050 europaweit das Bruttoinlandsprodukt um bis zu 10 Prozent erhöhen könnte. Für Unternehmen bedeutet das: Die Effekte sind nicht nur „sozial“, sondern schlagen direkt auf Arbeitskräfteverfügbarkeit, Planbarkeit von Projekten und Kostentransparenz durch.
Im Vergleich zeigt sich, dass diese Art Reform nicht isoliert gelingen muss, sondern in internationalen Mustern sichtbar wird. Länder wie Schweden oder die Niederlande gelten in der Debatte häufig als Beispiele für stärker verankerte Betreuungsangebote und flexiblere Arbeitszeitmodelle. Das ist allerdings keine automatische Garantie: Auch dort blieb etwa die tatsächliche Gehaltsangleichung teils zäh. Entscheidend ist, wie konsequent Politik und Tariflandschaft Instrumente so kombinieren, dass sie in den Alltag wirken. Fratzscher macht zugleich deutlich, dass die Gleichstellungsdebatte bislang politisch zu wenig Priorität habe. Sein Hinweis auf das Beharrungsvermögen in der politischen Elite zielt darauf, dass Maßnahmen nicht bei Appellen stehen bleiben dürfen, sondern in messbare, budgetierte Programme übergehen müssen.
Unternehmensseitig entsteht durch die genannten Hürden ein „Operations“-Problem, das sich heute auch mit modernen Management- und HR-Technologien abbilden lässt. Während der Gesetzgeber Rahmenbedingungen setzt, können Unternehmen intern schneller reagieren, wenn sie Verfügbarkeiten, Schichtplanung und Qualifizierungswege datenbasiert steuern. Hier liegt ein technischer Vergleich nahe: Reines Rollen- und Zeitmanagement in Tabellenkalkulationen skaliert schlecht, während cloudbasierte Workforce-Management-Systeme Verfügbarkeit, Vertretungslogik und Weiterbildungspfade integrieren können. Wichtig ist dabei aber der Datenschutz: Sobald Unternehmen personenbezogene Daten zu Arbeitszeiten, Betreuungsstatus oder Abwesenheitsgründen verarbeiten, müssen sie die Anforderungen der DSGVO sauber erfüllen, insbesondere bei Zweckbindung, Transparenz und Löschkonzepten.
Ein besonders sensibler Punkt sind Minijobs und deren strukturelle Effekte auf Lebensverlaufsentscheidungen. Wenn der Übergang in sozialversicherungspflichtige Beschäftigung mit Hürden verbunden ist, entsteht häufig ein „Stay-in-the-loop“-Verhalten: Die Arbeitsgestaltung bleibt kurzfristig, Karriere- und Weiterbildungsinvestitionen werden verschoben, und Einkommen steigen in vielen Fällen nur langsam. Aus Sicht der Arbeitsmarktpolitik braucht es daher Anreize, die Aufstockung nicht nur ermöglichen, sondern rechnen lassen. Unternehmen können diese Logik unterstützen, indem sie Stundenaufstockung planbar machen, etwa über Qualifikationsbausteine, flexible Schichtmodelle und transparente Gehaltsbänder. Gerade im Kontext von Fachkräftemangel wird so aus einem Gleichstellungsthema auch ein Wettbewerbsthema: Wer mehr Stundenpotenzial bindet, stabilisiert Lieferfähigkeit und Projektgeschwindigkeit.
Auch das Rentenargument ist wirtschaftlich eng mit Produktivitäts- und Beitragslogiken verknüpft. Fratzscher betont, dass eine höhere Erwerbsbeteiligung von Frauen das effektivste und beste Instrument sei, um das gesetzliche Rentensystem in den nächsten 15 bis 20 Jahren zu stabilisieren. Dahinter steckt die Erwartung, dass mehr Beitragszahler und eine breitere Bemessungsgrundlage die Lasten auf einzelne Gruppen reduzieren. Gleichzeitig verschiebt sich das Risiko: Ohne Reformen kann die demografische Entwicklung die Ausgaben schneller wachsen lassen als die Einnahmen. Für Unternehmen und Beschäftigte ist das ein strategischer Vorgriff, weil sich dadurch Planungssicherheit für Personalentwicklung, Lohnstrukturen und langfristige Arbeitszeitmodelle erhöht.
Ausblickend wird entscheidend sein, wie schnell aus Forderungen konkrete Programme werden. Politisch stehen typischerweise drei Hebel im Zentrum: der Ausbau verlässlicher Kinderbetreuung, die Reform finanzieller Anreizstrukturen und die konsequente Umsetzung von Entgeltgleichheit. Für die Praxis bedeutet das, dass Unternehmen ihre Personalstrategie an neue Verfügbarkeitsrealitäten anpassen müssen, etwa durch bessere Vertretungs- und Qualifizierungsplanung. Expertenschätzungen zeigen oft, dass Reformen dann besonders wirksam sind, wenn sie gleichzeitig an mehreren Stellen angreifen, statt nur einzelne Symptome zu adressieren. Das größte Zukunftsrisiko besteht darin, dass Maßnahmen zu langsam greifen und sich Fachkräfteengpässe weiter verstärken. Wenn es jedoch gelingt, das Arbeitsangebot nachhaltig zu erweitern, entsteht ein doppelter Nutzen: mehr wirtschaftliche Dynamik und eine stabilere Finanzierung sozialer Sicherungssysteme.
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