WIEN / LONDON (IT BOLTWISE) – Jobsharing hat in Österreich in nur fünf Jahren deutlich an Akzeptanz gewonnen: von 7 Prozent der Unternehmen 2019 auf 17 Prozent im Jahr 2024. Damit wandert das Modell vom Randbereich in die Personalstrategie – besonders dort, wo durchgehende Besetzung und gleichzeitig mehr Zeitautonomie gefragt sind. Der Anstieg trifft auf einen Reformdruck im Arbeitszeitrecht und auf neue Alternativen wegen Einschnitten bei der Altersteilzeit. Unternehmen sehen darin zunehmend ein Instrument, um Fachkräfte zu halten und bislang ungenutzte Potenziale, etwa bei über 50-Jährigen, besser zu aktivieren.
Jobsharing wird in Österreich spürbar salonfähig: Laut Erhebungen des Arbeitsmarktservice (AMS) boten 2019 nur 7 Prozent der Unternehmen ein Jobsharing-Modell an. Bis 2024 stieg der Anteil auf 17 Prozent. Diese Entwicklung wirkt weniger wie eine Modewelle, sondern eher wie eine Antwort auf einen strukturellen Engpass auf dem Arbeitsmarkt: Arbeitgeber brauchen Kontinuität in der Leistungserbringung, Beschäftigte suchen nach planbaren Phasen für Familie, Pflege oder Regeneration. In der Praxis teilen sich mehrere Personen eine Planstelle und glätten damit die starre Grenze zwischen Vollzeit und Teilzeit, ohne die Verantwortung zu verlieren.
Technisch und organisatorisch ist Jobsharing kein Selbstläufer, denn es verschiebt Koordination in den Mittelpunkt. Wo früher eine einzelne Person Aufgaben end-to-end erledigte, müssen zwei bis mehrere Mitarbeitende ihre Arbeit so verzahnen, dass Ergebnisse konsistent bleiben. Das betrifft vor allem Übergabeformate, Entscheidungsschleifen und eine klare Rollenmatrix zwischen Partnern. Je nach Ausprägung arbeiten Jobsharing-Partner weitgehend unabhängig, oder sie steuern eng über gemeinsame Arbeitsfenster. Damit rückt Dokumentation in den Alltag: Tasks, Status, Abhängigkeiten und Randbedingungen müssen so transparent sein, dass Vertretung nicht improvisiert wird, sondern planbar abläuft.
Ein besonders wichtiger Punkt ist die rechtliche Ausgestaltung. In Österreich gibt es kein eigenes Jobsharing-Gesetz, stattdessen werden die Arbeitsverträge als individuelle Teilzeitvereinbarungen interpretiert. Das bedeutet: Gehalt, Arbeitsumfang und Pflichten werden anteilig nach Arbeitszeit berechnet, und die wesentlichen Spielregeln liegen in den schriftlichen Vereinbarungen. Gerade bei Vertretungsfällen, Krankheit oder kurzfristigen Verschiebungen entscheidet sich in der Praxis oft, ob Verantwortlichkeiten eindeutig sind. Experten und die Arbeiterkammer empfehlen deshalb klare schriftliche Abmachungen, die festlegen, wer wann entscheidet, wie Abstimmungen dokumentiert werden und welche Vertretungsregeln in Tandems gelten.
Auch die Variantenlandschaft zeigt, warum Jobsharing für Unternehmen attraktiv, aber auch anspruchsvoll ist. Beim klassischen Job-Splitting erledigen die Partner Aufgaben weitgehend parallel oder unabhängig, wodurch sich Schnittstellen reduzieren lassen. Beim Job-Pairing ist dagegen eine engere Abstimmung nötig; hier zählen gemeinsame Verantwortung und vergleichbare Prioritäten. Spezielle Formen wie Topsharing für Führungsrollen oder Succession-Tandems für Nachfolgeplanung gewinnen laut Branchenbeobachtern an Bedeutung, weil sie Kompetenzaufbau und Übergabe planbarer machen. Darüber hinaus können bereichsübergreifende Crossfunctional Tandems den Wissenstransfer beschleunigen, weil sich Entscheidungen nicht nur auf eine Person konzentrieren, sondern auf mehrere Blickwinkel verteilen.
Marktseitig liefert die Diskussion um ältere Fachkräfte zusätzlichen Rückenwind. Eine Untersuchung von swissstaffing und gfs-zürich aus dem Herbst 2025 hebt vor allem das Potenzial bei über 50-Jährigen hervor: Rund 70 Prozent der befragten Frauen in dieser Altersgruppe engagieren sich laut Studie überdurchschnittlich in ihrem Job. Für Arbeitgeber ist entscheidend, dass Jobsharing genau an der Stelle ansetzt, an der klassische Vollzeit-Modelle oft scheitern: Zeitbedürfnisse werden stärker berücksichtigt, ohne die Qualifikation aus dem Arbeitsmarkt zu verlieren. Interessant ist zudem die Annahme, dass etwa die Hälfte der derzeit nicht erwerbstätigen Frauen über 50 unter flexibleren Bedingungen eine Rückkehr in den Beruf in Erwägung ziehen würde – Jobsharing dient dabei als konkreter Rahmen, der Qualifikationsnutzung und Lebensrealität zusammenbringt.
Im Vergleich zu Jobsharing setzen viele Unternehmen weiterhin auf klassische Teilzeit, um Flexibilität zu erreichen. Der Unterschied liegt allerdings in der Betriebslogik: Teilzeit reduziert häufig die Verfügbarkeit, während Jobsharing auf Kontinuität abzielt, indem mehrere Personen gemeinsam die Planstelle tragen. Genau hier wird auch die Wettbewerbsdynamik sichtbar: Gerade in Bereichen mit hoher Wissensdichte und koordinationsintensiven Aufgaben suchen Arbeitgeber nach Wegen, die Teamleistung nicht zu zerschneiden. Ein Beispiel aus der Energiewirtschaft zeigt den Trend zur Öffnung: Der Konzern E.ON schreibt Managementfunktionen im Umfeld externe Kommunikation explizit für Jobsharing aus. Solche Signale wirken als Benchmark, weil sie zeigen, dass das Modell nicht nur für Sachbearbeitung funktioniert, sondern auch für Rollen mit direkter Steuerungskompetenz.
Der Reformdruck im Arbeitsmarkt verstärkt die Relevanz. Für den Sommer 2026 plant die Bundesregierung eine Novellierung des Arbeitszeitgesetzes, darunter den Übergang von täglichen zu wöchentlichen Höchstarbeitszeiten von 48 Stunden. Parallel gibt es Einsparüberlegungen bei der Altersteilzeit, einschließlich der geplanten Abschaffung des Blockmodells. In einer solchen Phase steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Unternehmen Modelle neu kalkulieren müssen, um Produktivität, Gesundheitsschutz und Planungssicherheit in Einklang zu bringen. Jobsharing positioniert sich dabei als Brücke: Es erlaubt durchgehende Besetzung und versucht gleichzeitig, Beschäftigten zeitliche Souveränität zu geben.
Für die nächsten Monate wird entscheidend sein, wie sauber Unternehmen Jobsharing operationalisieren. Wer Jobsharing nur als „zwei Teilzeitverträge auf Papier“ versteht, riskiert Reibungsverluste und Grauzonen in der Verantwortlichkeit. Wer hingegen Prozesse, Übergaben und Entscheidungskompetenzen systematisch plant, kann das Modell auch skalieren – etwa über standardisierte Vertretungslogik, klare Kommunikationskanäle und regelmäßige Abstimmungsrhythmen. Gleichzeitig spielt Employer Branding hinein: Der Staatspreis „Familie & Beruf“, Ende Juni in Wien verliehen durch Familienministerin Claudia Bauer, zeichnete Betriebe aus, die innovative Wege zur Vereinbarkeit von Pflege und Beruf umsetzen. Preisträger wie die IT-Management & Coaching GmbH oder die illwerke vkw AG zeigen, dass flexible Strukturen Fachkräfte langfristig binden können, weil sie Planbarkeit und Unterstützung glaubwürdig kommunizieren.
Aus heutiger Sicht dürfte der nächste Entwicklungsschritt weniger in der reinen Verbreitung liegen, sondern in der Professionalisierung. Unternehmen werden Jobsharing zunehmend mit Workforce-Planung, Nachfolgeprozessen und Qualifikationspfaden verbinden – besonders dort, wo Wissen knapp ist und Einarbeitung teuer bleibt. Für Entwickler und HR-Teams eröffnet sich zugleich ein datengetriebener Ansatz: Zeiterfassung, Rollenmodelle und Statusinformationen müssen so gestaltet sein, dass sie rechtssicher auswertbar sind. Damit wird Jobsharing zu einem Testfall für moderne Arbeitsorganisation: Wer ihn gut besteht, kann Rekrutierungskosten senken, Fluktuation reduzieren und zugleich die Compliance-Anforderungen besser handhaben. Unterm Strich wird das Modell damit von einer Randlösung zu einer strategischen Option für den Fachkräftemarkt.
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