WASHINGTON, D.C. / LONDON (IT BOLTWISE) – Mit dem ersten vollzeitigen aktiven Militär-Stellvertreter will die Defense Innovation Unit (DIU) die Kette von der Technologie zur Einsatzfähigkeit verkürzen. Joseph Kunkel soll als Bindeglied zwischen den Combatant Commands und Industrieprojekten die Prioritäten näher an reale Einsatzprobleme heranführen. Im Fokus stehen vor allem längerreichweitige ISR-Fähigkeiten und Multi-Domain-Ansätze, die Entscheidungsketten am Frontabschnitt beschleunigen. Gleichzeitig geht es um die Umstellung der Beschaffungslogik: mehr „Asset Deployment“ statt nur Vertragsvolumen.
Die Defense Innovation Unit (DIU) setzt ein deutliches Signal: Erstmals erhält sie einen vollzeitigen aktiven Militär-Stellvertreter. Hinter der Personalentscheidung steht Joseph Kunkel, ein Zwei-Sterne-General, der nach Angaben aus seiner Laufbahn nicht nur in mehreren Einsätzen geflogen ist, sondern zuvor auch für Force-Design, Integration und Wargaming innerhalb der Air Force verantwortlich war. Für ein Tech-Programm mit Schnittstellen zur Rüstungsindustrie ist das mehr als ein symbolischer Schritt. Es adressiert ein bekanntes Organisationsproblem im US-Verteidigungsapparat: Selbst wenn neue Technologien in Pilotprojekten funktionieren, fehlt in der Praxis häufig der direkte Draht zu den operative benötigten Nutzern, damit aus dem Prototyp schnell „fielded“ wird.
In den kommenden Monaten soll DIU die Projektportfolios systematisch an die Bedarfe der U.S.-Combatant-Commands koppeln. Laut Owen West ist das Ziel eine bessere „Conversion Ratio“: Wie viel der vertraglich eingesetzten Mittel am Ende als tatsächlich verfügbare Systeme beim Heer, bei der Marine oder bei den Luft- und Raumfahrtkräften ankommt. Genau hier setzt Kunkels neuer Status an, weil aktive Dienstgrade in der Regel schneller Zugänge zu den Entscheidungsforen eröffnen, in denen Prioritäten, Schnittstellen und Zeitpläne festgelegt werden. West beschreibt zudem die strategische Ausrichtung: Kunkel sei eng an der Vision aus dem Verteidigungsministerium ausgerichtet, „cheap machines“ zügiger in den Einsatz zu bringen. Diese Begrifflichkeit zielt dabei weniger auf eine Absenkung von Leistungswerten als auf eine Beschleunigung der Skalierung und damit auf einen anderen Umgang mit Attrition im Gefechtsbild.
Technisch bedeutet das nicht zwingend, dass DIU neue Forschungslabore eröffnet. Der Hebel liegt eher in der Übergangsphase zwischen kommerzieller Technologie und militärischer Verwendung: DIU soll als „schnellster“ Contracting- und Fielding-Agent auftreten, also Beschaffung und Einführung so eng verzahnen, dass aus „interessanten Lösungen“ belastbare Fähigkeiten werden. Kunkel formuliert diesen Gedanken als Übergang zur Einsatzrealität mit einem bekannten Muster aus seiner früheren Strukturarbeit: „It doesn’t count until it’s fielded forward“. Entscheidend ist dabei, dass die operative Relevanz nicht in abstrakten Anforderungen endet, sondern in Nutzungsfällen mit definierter Taktik, Sensorik und Kommunikationsketten konkret wird. Auch sein Blick auf Wargaming passt in diese Logik: Er signalisiert, dass DIU nicht selbst massenhaft Wargames ausrichten will, sondern Adoption von Wargaming-Tools ermöglichen möchte, die neue Denkansätze in die Planung hineintragen.
Der Schwerpunkt, der in den Gesprächen besonders wiederholt auftaucht, ist längerreichweitige Intelligence, Surveillance und Reconnaissance (ISR). Kunkel nennt ausdrücklich, dass solche Fähigkeiten in mehreren der 11 Combatant-Commands als wiederkehrende Anforderung sichtbar werden. Im Kern geht es um Multi-Domain-Technologien, also um das Zusammenspiel von Sensorik, Datenfusion und KI-gestützten Auswertungen, ergänzt um taktische unbemannte Systeme. Der Punkt ist dabei nicht nur „mehr Daten“, sondern eine Verlagerung der Fähigkeit hin zu „at-range“-ISR mit Komponenten, die im Gefechtsumfeld vergleichsweise eher ersetzbar oder weniger kostenintensiv sind. Kunkel verweist auf bereits praktizierte Beispiele: „You’ve seen how we’ve done in Operation Epic Fury and you’ve seen what we’ve done with the MQ-9“. Aus Unternehmens- und Technologieperspektive ist das relevant, weil sich Ausschreibungs- und Validierungsprozesse daran ausrichten, ob ein System nicht nur im Labor, sondern in der realen Sensor-zu-Entscheidungskette funktioniert.
Um diese „happy marriages“ zwischen operativen Problemen, Dienstbedarfen und industriell verfügbaren Lösungen schneller zu finden, setzt DIU weiterhin auf Embeds. Unter dem früheren Direktor Doug Beck wurden Mitarbeitende direkt in Combatant-Commands und andere zentrale Organisationseinheiten platziert, um die Lücke zwischen dem, was die Kommandos benötigen, und dem, was die Industrie technisch bereits anbietet, zu verkleinern. Kunkel betont jedoch, dass Embeds zwar ein zentraler Mechanismus waren, aber nicht immer auf dem Rangniveau angesiedelt waren, das die nötige Hebelwirkung in den „circles“ entfalten kann. Mit einem aktiven Generaloffizier sollen diese Verbindungen stärker werden: „Having an active-duty general officer that is able to make the connections at the higher levels in the combatant commands and the services…“. Konkret verweist Kunkel auf eine mehrstündige Arbeitsphase mit der Space Force, in der Projekte sortiert wurden: Was die Space Force nicht interessiert, was priorisiert werden soll und welche Richtung die nächsten Vorhaben nehmen müssen.
Auch die Lage im Beschaffungsumfeld spielt in die Planung hinein. West ordnet die Lage vor dem Hintergrund legislativer Unsicherheiten ein: Der Congress ringt laut den Aussagen der beiden DIU-Führungskräfte mit der Zukunft von Budgetvorschlägen rund um das Fiskaljahr 2027, wodurch Planungssicherheit leidet. Gleichzeitig beschreibt West einen Markttrend: Der Markt sei bereits mit „purpose-built“ Verteidigungstechnologie relativ stark gesättigt. Das ist für DIU einerseits positiv, weil diese Anbieter oft geringere Kosten als große Prime-Contractors mitbringen. Andererseits seien viele dieser Lösungen in der Capability noch nicht auf dem Niveau, das für den schnellen taktischen Einsatz gefordert wird. Daraus ergibt sich eine zweite technische und marktbezogene Aufgabe: Manche Fähigkeiten müssen reifen („maturation“), und das schnell, während DIU parallel weiterhin kommerzielle Märkte nach militärisch nutzbaren Technologien durchsucht.
Damit verbunden ist der Aufbau einer Industrial Base, die im Ernstfall nicht nur einzelne Prototypen liefert, sondern in kurzer Zeit skalieren kann. Kunkel sieht hier eine Lücke, die sich aus der Praxis vieler Programme ergibt: „It’s the ability to manufacture as quickly as we’re expanding capabilities“. Für die Industrie bedeutet das, dass DIU nicht nur als Vermittler zwischen Bedarf und Technologie agiert, sondern als Signalgeber an Private Capital: wo sich Investitionen lohnen, weil Käufer und Anforderungen klarer kommuniziert werden. West beschreibt DIU zudem als „pull“-Organisation, die nicht zu 100 Prozent alles durchsetzen wird, weil ein gewisser „push“ für die Umwandlung von Technologie in lethality notwendig bleibt. Für Entscheider in Unternehmen, die in die Verteidigungstechnologie-Lieferkette drängen, ist das die praktische Botschaft: Die Erfolgsquote hängt stärker davon ab, ob man nachweislich in die operative Kette passt und in relevanten Zeitfenstern einsatzbereit werden kann.
Der strategische Leitgedanke ist schließlich, mit „swagger“ in künftige Kämpfe zu gehen und dabei ohne Zweifel an der Erfolgsfähigkeit zu planen. Kunkel stellt das Selbstverständnis von DIU so dar: „We want to walk into the fights that our nation is going to have in the future with swagger“. Dahinter steht organisatorisch eine einfache, aber harte Logik: Wenn die Einführung neuer Fähigkeiten nicht schnell genug gelingt, verliert die technische Exzellenz ihren Wert im Gefecht. Mit einem aktiven Militär-Stellvertreter versucht DIU, diese Kluft enger zu ziehen, priorisiert ISR- und Multi-Domain-Bausteine und nimmt zugleich die Beschaffungs- sowie Skalierungsfrage ernster. Unterm Strich verschiebt sich damit der Schwerpunkt von „Projekte finden“ hin zu „Zuständigkeiten und Zeitpläne so gestalten, dass Projekte wirken“.
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