NEW YORK / LONDON (IT BOLTWISE) – Camber Property Group steckt dieses Jahr besonders viel Energie in zwei Projekte mit hoher politischer und sozialer Relevanz. Der Baubeginn des Chelsea Beacon soll 131 bezahlbare Wohneinheiten aus einer früheren Nutzung wie der Bayview Correctional Facility heraus in ein neues Quartier überführen. Parallel wurde Camber als Entwickler für die Modernisierung der Unity Towers der NYCHA in Coney Island ausgewählt. Rick Gropper ordnet zudem ein, wie die vertikal integrierte Struktur und ein historisch gewachsener Prozess helfen sollen, Risiken in einem schwierigen Umfeld zu kontrollieren.

Camber Property Group: Wie ein vertikal integrierter Ansatz bezahlbaren Wohnraum in New York ausbaut
Camber Property Group: Wie ein vertikal integrierter Ansatz bezahlbaren Wohnraum in New York ausbaut (Foto: IT BOLTWISE)
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Camber Property Group geht in ein Jahr, das laut Principal und Mitbegründer Rick Gropper das bisher geschäftigste der Firmengeschichte sein dürfte. Das Unternehmen sitzt in New York, wurde 2016 von Gropper und Andrew Moelis gegründet und hat sich auf die Entwicklung sowie Verwaltung von bezahlbarem Wohnraum, gemischt genutzten Projekten und Übergangs-Mietwohnungen spezialisiert. Im Kern geht es dabei nicht nur um Neubau, sondern um die längerfristige Sicherung von Beständen – also um das, was im Immobilienbetrieb oft komplizierter ist als der Spatenstich: Finanzierung, Genehmigungen, Bau und anschließend das Bewirtschaftungsmodell, das dauerhaft bezahlbare Mieten ermöglicht.

Besonders sichtbar wird das aktuell durch zwei Ankündigungen, die in den Sommermonaten den Namen Camber in der Wohnungsbaulandschaft nach vorn gerückt haben. Zum einen startet der Umbau bzw. die Neuentwicklung des Chelsea Beacon mit einem Gesamtvolumen von 167 Millionen US-Dollar. Dort sollen 131 bezahlbare Wohneinheiten, unterstützendes Wohnen sowie Gemeinschaftsflächen die frühere Bayview Correctional Facility in der 550 West 20th Street ersetzen. Zum anderen wurde Camber als einer der Entwickler für eine 62 Millionen US-Dollar schwere Modernisierung der Unity Towers der NYCHA in Coney Island ausgewählt. Solche Projekte sind besonders anspruchsvoll, weil sie Bestandsentwicklung mit sozialen Zielen verbinden und in vielen Fällen parallel laufende Abstimmungsprozesse erfordern.

Technisch und organisatorisch setzt Camber dabei auf eine vertikale Integration, die Gropper als Mittel gegen Unsicherheit beschreibt. Das Unternehmen verwaltet nach eigenen Angaben inzwischen ein Portfolio von 13.000 Einheiten und will damit den gesamten Prozess „aus einer Hand“ steuern: von Grundstücks- oder Gebäudeerwerb über Finanzierung und Bau bis hin zur Immobilienverwaltung. In der Praxis bedeutet das vor allem, dass Entscheidungen, die häufig unter Zeitdruck getroffen werden müssen – etwa bei der Strukturierung von Finanzierungsbausteinen, bei Bauphasenplänen oder bei der Auslegung von Grundriss- und Sanierungskonzepten – nicht erst am Ende an eine separate Betreiberorganisation „durchgereicht“ werden. Für das Risikomanagement ist das relevant, weil Immobilienprojekte von Natur aus sowohl ein Ausführungsrisiko (Kosten, Zeit, Bauqualität) als auch ein Betreiber- und Betriebskostenrisiko (Bewirtschaftung, Instandhaltung, soziale Trägeranforderungen) tragen.

Historisch verankert ist dieser Ansatz bei Gropper selbst. Er berichtet, seit etwa 20 Jahren im Bereich bezahlbarer Wohnraum aktiv zu sein. Nach seinem Abschluss in Immobilienentwicklung an der Columbia University startete er zunächst als Praktikant bei L&M Development Partners, wurde nach einem einjährigen Praktikum übernommen und arbeitete sich von der Position des stellvertretenden Projektmanagers zum Projektmanager hoch. Besonders prägend sei der Markt um 2008 gewesen, der als schwierig beschrieben wird – genau in solchen Phasen entscheidet sich, ob Teams Prozesse wirklich beherrschen oder ob sie nur in stabilen Märkten funktionieren. Gropper zeichnet L&M dabei als Umfeld, in dem man den gesamten Entwicklungszyklus verstehen muss: Erwerb, Finanzierung, Design und Bau ebenso wie das Navigieren durch ein komplexes Geflecht aus behördlichen Genehmigungen, das am Ende den Abschluss eines Projekts ermöglicht.

Mit Blick auf den Marktkontext in New York erklärt Gropper zudem, warum das aktuelle Jahr für Camber so gut auf die strategischen Fähigkeiten einzahlt. Der Fokus der Stadtverwaltung liege stark auf der Erhaltung und Schaffung bezahlbaren Wohnraums; als Referenz nennt Gropper den „Block-by-Block“-Wohnungsplan, der ambitionierte Ziele verfolgt: die Schaffung von 200.000 neuen Wohneinheiten sowie die Erhaltung weiterer 200.000 bestehender Einheiten. Für ein auf gemischte Nutzung und Übergangslösungen ausgerichtetes Unternehmen bedeutet das, dass nicht nur reine Neubauflächen gefragt sind, sondern auch Projekte, die vorhandene Immobilien in neue soziale Funktionen überführen. Genau hier setzt der Chelsea Beacon inhaltlich an: Das Gebäude wurde ursprünglich in den frühen 1900er Jahren als YMCA errichtet, in den 1970er-Jahren in eine Frauenstrafvollzugsanstalt umgewandelt, nach Hurrikan Sandy 2012 aufgegeben und stand seither leer. Die Ausschreibung zur Umwandlung in bezahlbaren Wohnraum kam über eine staatlich beauftragte Stelle (ESD), den Zuschlag erhielten Camber Property Group und die Osborne Association; zudem ist das Architekturbüro CookFox beteiligt.

Operativ bleibt damit auch die nächste Phase entscheidend: Für das Chelsea Beacon-Projekt ist geplant, etwa zehn zusätzliche Stockwerke auf das bestehende Gebäude aufzusetzen, um weiteren Wohnraum zu schaffen. Gleichzeitig erweitert Camber laut Gropper sein nationales Portfolio und bringt seine Expertise in der Sanierung notleidender Vermögenswerte sowie beim Bau neuer Einheiten in mehrere Bundesstaaten ein – darunter Pennsylvania, Connecticut, New Jersey und Ohio. Für Entscheider in der Branche ist das ein Signal, dass sich die Logik von „Bestand sichern und gleichzeitig Kapazitäten schaffen“ nicht nur auf lokale Programme beschränkt, sondern als wiederholbares Betriebsmodell funktionieren soll. Unterm Strich adressiert Camber damit eine klassische doppelte Herausforderung: sozial orientierte Wohnungsziele in schwierigen Projektkonstellationen umzusetzen, ohne dabei die wirtschaftlichen Risiken aus dem Blick zu verlieren.


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