LONDON (IT BOLTWISE) – McDonald’s hat in den US-Umsätzen im zweiten Quartal hinter den Erwartungen gelegen. Laut CEO Chris Kempczinski lag das vor allem an Ausführungslücken bei Value-Deals sowie daran, dass digitale Aktionen wie Buy-one-Add-one weniger stark genutzt wurden. Zusätzlich nennen CFO Ian Borden und das Management einen zu hohen Umsetzungsdruck durch mehrere parallele Deployments, der Servicezeiten und Effizienz belastet. Für die kommenden Wochen kündigt das Unternehmen mehr nationale digitale Flash-Angebote und stärker personalisierte Angebote an.
Der zweite Quartalsbericht von McDonald’s liefert ein klassisches Bild aus dem Retail-Umfeld: Nicht die Idee fehlt, sondern die Umsetzung. CEO Chris Kempczinski ordnete die langsamere Entwicklung der US-Verkäufe vor allem den „execution lapses“ zu, die den Plan zur stärkeren Vermarktung von Value-Deals ausbremsen sollten. Konkret führte das Management an, dass eine schwache Promotion von Value-Menüs und ein Rückgang bei digitalen Aktionen – etwa bei Buy-one-Add-one – zu weniger Besuchen von Kunden geführt haben. In der Argumentation des Unternehmens machten loyalere Kunden einen großen Teil des Rückgangs im Besuchsaufkommen aus; laut Angabe belief sich ihr Anteil etwa auf zwei Drittel des Defizits im Quartal.
Auch die Kennzahlen unterstreichen den Punkt. Für den größten Markt wuchs der Wert der „Comparable Sales“ in den USA um 0,8% und damit unter Analystenerwartungen von 1,06%, wobei als Datenbasis LSEG genannt wird. Im Vergleich zeigt der Blick auf das vergangene Jahr ein anderes Tempo: McDonald’s hatte dort in den USA ein Wachstum von 2,5% verzeichnet. Diese Diskrepanz zwischen Zielbild und Ergebnis wird in der Unternehmenskommunikation nicht als „Strategieproblem“ verkauft, sondern als Systemproblem. Kempczinski stellte daher klar, dass die übergeordnete Ausrichtung zur Preis- und Leistbarkeit zwar wieder etabliert worden sei, aber die Ergebnisse auf Restaurant-Ebene uneinheitlich ausfielen.
Technisch-operationsseitig geht es dabei um mehr als Marketingtexte. Kempczinski verwies darauf, dass die Bestperformer die Programmlogik des „every day affordable price“-Menüs konsequent umgesetzt hätten. Die Kernaussage: Das Unternehmen braucht dieselbe Ausführungsqualität in allen Restaurants. Etwa ein Drittel der Restaurants habe sich laut Management nicht an die Guidance für das Preis-/Menü-Schema gehalten. Als Gegenmaßnahme kündigte McDonald’s an, Franchisees stärker zu schulen und die Einhaltung dieses Preisplans in Geschäftsbewertungen einzubeziehen. Damit rückt die Umsetzung von standardisierten Preisregeln in den Mittelpunkt – ein Thema, das im Franchise-Modell schnell zwischen zentraler Vorgabe und lokaler Praxis „durchrutschen“ kann.
Hinzu kommt ein zweiter Engpass, der weniger im Angebot als in den Abläufen liegt: Das Management machte Überlastung durch die Vielzahl an Deployments im Quartal verantwortlich. Wenn Restaurant-Teams parallel zu operativen Tagesgeschäften mehrere Änderungen gleichzeitig ausrollen müssen, leidet häufig die Effizienz, und daraus resultieren längere Servicezeiten. Gleichzeitig hätten Marketingprogramme die Erwartungen nicht erfüllt, wie aus der Managementaussage hervorgeht. Das Unternehmen reagiert auch hier mit kurzfristigeren Stellschrauben: In der unmittelbaren Zukunft sollen mehr nationale digitale Flash-Angebote starten – schon ab der kommenden Woche – um gezielt „high-frequency customers“ zu reaktivieren. Danach steht bei den loyalsten Gästen noch stärker personalisierte Angebotslogik im Fokus, um nicht nur Masse, sondern Wiederkehr und Frequenz zu erhöhen.
Beim Blick auf die digitale Komponente wird zudem sichtbar, dass McDonald’s mehrere Ebenen parallel adressiert: Promotions, Personalisierung und Automatisierung. Im Bericht wird außerdem erwähnt, dass McDonald’s ein KI-gestütztes System namens „ArchIQ“ für das Drive-thru-Order-Taking in fünf Standorten testet. Solche Pilotierungen zielen typischerweise darauf, die Interaktion am Drive-thru zu beschleunigen, Bestellungen robuster zu erfassen und Bedienzeiten zu stabilisieren – gerade dann, wenn die Kundenfrequenz wieder stärker anzieht. Wichtig ist: Die aktuelle Schwächephase wird im Management-Statement nicht auf KI-Funktionalität allein zurückgeführt, sondern auf Execution, Deployments und Inkonsistenzen in der Umsetzung des Value-Konzepts. Das heißt aber auch, dass Automatisierung und Prozessvereinfachung kurzfristig nur dann Wirkung entfalten, wenn sie sich sauber in die reale Auslastung und die operative Kapazität der Restaurants einfügt.
Parallel dazu will das Unternehmen seine Restaurant-Operations vereinfachen: CFO Ian Borden sagte, man eliminiere mehrere nicht kundenbezogene Aktivitäten im Verlauf des Jahres. Diese Art von Bereinigung ist im Fast-Food-Kontext oft ein Hebel, um Personalzeit aus indirekten Tätigkeiten zurückzugewinnen – etwa für die Kerndisziplinen wie Bestellabwicklung, Nachlegen, Zubereitung und die Interaktion an der Kasse bzw. im Drive-thru. Ebenfalls Teil der Neujustierung ist das Personal- und Steuerungselement. McDonald’s hat Skye Anderson zur Leiterin des US-Geschäfts benannt. Sie soll eine Turnaround-Strategie begleiten und rund 14.000 Restaurants in den USA beaufsichtigen. Anderson bringt dafür langjährige Erfahrung im Unternehmen mit, inklusive Zeit als US Chief Operating Officer, und wird damit als operative Führungskraft positioniert, die die Standardisierung – und deren Einhaltung durch Franchisees – wieder in den Vordergrund rückt.
Aus Marktsicht ist die Lage damit zweischichtig: Auf der einen Seite konkurrieren Fast-Food-Ketten stark über Preisaktionen, Frequenzmechaniken und digitale Touchpoints. Auf der anderen Seite entscheidet im Tagesgeschäft, ob diese Mechaniken tatsächlich im Laden durchkommen. Genau diese Schnittstelle – Value-Message, digitale Angebote, lokale Umsetzung und operative Belastung durch Deployments – ist in den Aussagen des Managements als Engpass identifiziert. Für Technologieanbieter und Systemintegratoren im Retail-Kontext bedeutet das: Selbst gute Produkt- oder KI-Funktionen entfalten wenig, wenn die Change-Fähigkeit der Standorte überfordert ist oder wenn Preis- und Menü-Standards nicht konsistent umgesetzt werden. McDonald’s versucht daher, mit einer Mischung aus klarer Guidance, Schulung, Prozessbereinigung und mehr koordinierten digitalen Angeboten kurzfristig wieder Tempo zu finden, während gleichzeitig mit ArchIQ ein technischer Hebel für das Drive-thru vorbereitet wird.
Entscheidend wird, ob die nächsten Aktivitätswellen – nationale digitale Flash-Angebote, personalisierte digitale Angebote und die fortlaufende Vereinfachung der Abläufe – tatsächlich zu stabileren Besuchszahlen führen. Denn der Bericht zeigt, dass schon kleine Verschiebungen in der Nutzung von digitalen Deals und in der Einhaltung von Preisplänen spürbar auf den Traffic durchschlagen können. Gleichzeitig dürfte die neue US-Führung die Rollout-Disziplin stärker betonen, um das Problem paralleler Deployments zu entschärfen. Damit steht nicht nur das Marketing auf dem Prüfstand, sondern die komplette „Delivery“-Kette vom zentralen Angebot bis zur konkreten Umsetzung im Restaurant – inklusive der Frage, wie schnell ein getestetes KI-System wie ArchIQ nach Pilotphase in die Fläche skaliert werden kann, ohne den operativen Betrieb erneut zu belasten.
Für Entscheider in vergleichbaren Franchise- oder Filialsystemen lässt sich daraus eine klare Lehre ableiten: Value-Strategien sind nicht automatisch erfolgreich, nur weil sie angekündigt werden. Wer Preise standardisiert, muss gleichzeitig sicherstellen, dass Franchisees die Standards im Alltag wirklich einhalten, und dass digitale Kampagnen nicht nur erstellt, sondern auch zuverlässig genutzt werden. McDonald’s adressiert diese Punkte in den kommenden Wochen mit mehreren Maßnahmen gleichzeitig – und genau daran wird sich zeigen, ob die „Affordability“-Wiederbelebung im zweiten Halbjahr die gewünschten Effekte auf Traffic und Umsatzprofil hat.
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