MÜNCHEN / LONDON (IT BOLTWISE) – BMW-Chef Milan Nedeljković kündigt bei der Halbjahresbilanz einen Paradigmenwechsel an. Der Konzern wolle künftig weniger Komponenten selbst entwickeln, weil Kernprozesse „nicht mehr unantastbar“ seien. Gleichzeitig sollen kleinere Teams dank Künstlicher Intelligenz größere Aufgaben übernehmen. Im Kundenkontakt setzt BMW zudem stärker auf ein Agenturmodell, um Entscheidungen und Preisgestaltung zu beschleunigen.
BMW startet mit einem deutlichen Kurswechsel in die zweite Jahreshälfte – und macht die interne Reibung zum strategischen Thema. Anlass sind harte Zahlen: Nach Angaben aus dem Bericht zur zweiten Quartalsbilanz verzeichnete BMW einen Gewinneinbruch um 35 Prozent auf 1,2 Milliarden Euro, zudem lagen die Umsätze rund drei Milliarden Euro unter dem Vorjahr und im chinesischen Kernmarkt sanken die Verkäufe um ein Drittel. Für Milan Nedeljković als neuen Chef sind das keine Nebengeräusche, sondern ein Signal, dass ein „Weiter so“ in Struktur und Entwicklung nicht ausreicht.
Im Zentrum steht die Aussage, künftig nicht mehr möglichst viele Komponenten selbst zu entwickeln. Nedeljković verwies darauf, dass man in München bisher selbst kleinste Bauteile und „Schrädchen“ perfektioniert habe, statt sie von Zulieferern zu beziehen. Dieses Prinzip passt zu einem Herstellerbild, das lange als Wettbewerbsvorteil galt: Kontrolle über technische Details, lange Iterationszyklen, stabile Prozesse. Doch wenn sich Marktbedingungen schneller drehen als Produkt- und Lieferketten nachziehen können, wird genau diese Detailtiefe zum Kosten- und Tempo-Problem. BMW formuliert daher nicht nur „mehr Effizienz“, sondern greift an einem kulturellen Kern an: Prozesse sollen sich stärker an Standardisierung und gemeinsamen Komponenten ausrichten, statt an individuellen Eigenentwicklungen.
Die beschleunigende Kraft soll dabei ausgerechnet aus der Software-Ecke kommen: Künstliche Intelligenz soll es ermöglichen, dass kleinere Teams größere Aufgaben erledigen. Konkret geht es laut den Aussagen zum zweiten Quartal darum, Prozesse zu automatisieren und Entscheidungsfindung im Unternehmen zu verkürzen. Technisch betrachtet bedeutet das weniger „KI als Gimmick“, sondern KI-gestützte Unterstützung entlang der Wertschöpfung: von der Planung über die Entwicklung bis in die Steuerung von Abläufen, bei denen bisher viele Abstimmungen, Reports und manuelle Prüfungen Zeit kosten. Gerade in der Automobilentwicklung, wo Anforderungen aus Regulierung, Lieferfähigkeit und Testzyklen zusammenlaufen, kann Automatisierung helfen, Varianten schneller zu bewerten und Workflows konsistenter zu machen. BMW verbindet diese Idee zudem mit organisatorischem Schlankwerden – passend zu dem parallelen Schritt, über Abfindungsangebote künftig rund 50.000 Beschäftigte in Deutschland zu reduzieren.
Nedeljkovićs Programm bleibt aber nicht auf Entwicklung und Personal begrenzt. Im Kundenkontakt will BMW ein Agenturmodell stärker ausrollen, bei dem der Konzern direkt als Verkäufer auftritt und die Preise im Handel stärker bestimmt als bisher. Damit verschiebt sich die Logik im Vertrieb: Statt dass Partner weitgehend autonom Preis- und Margenentscheidungen treffen, rückt die Herstellersteuerung näher an die Endkundenrealität. Das kann kurzfristig helfen, auf Preisdruck im Wettbewerb schneller zu reagieren – und langfristig auch die Datenlage zu verbessern, weil Kundensignale näher am Hersteller zusammenlaufen. Dass BMW gleichzeitig Werke in Europa als „Fixpunkt“ nennt, wirkt wie ein Gegenentwurf zum reinen Kostensenkungsreflex: Man halte in Europa fest, die Nachfrage sei hier vor allem bei E-Autos gut, und die Vorbestellungen der „Neuen Klasse“ seien hoch.
Die Geografie bleibt also zweigeteilt: Europa als Wachstumsbasis, China als Problemzone – und das genau in einem Zeitraum, in dem neue Modelle zeitlich aufeinander treffen. In dem Bericht wird betont, dass die Geschäftsprobleme vor allem in China auftreten; in Europa lag die Auslieferung im zweiten Quartal demnach 7,6 Prozent über dem Vorjahr, in Amerika sogar 11,9 Prozent. Dennoch konnte das Plus das Minus im chinesischen Markt nicht kompensieren. Dazu kommt, dass die „Neue Klasse“ in China erst gegen Ende des Jahres auf den Markt kommt. BMW hofft, dass die Verkäufe dann wieder anziehen, gleichzeitig drücken chinesische Konkurrenten stärker in den europäischen Automarkt und erobern dort Marktanteile – ein Druck, der nicht nur über einzelne Modelle entsteht, sondern über Preisstrategie, Geschwindigkeit in der Produktiteration und häufig auch über die lokale Skalierung.
Nicht weniger wichtig: externe Rahmenbedingungen belasten den Absatz in mehreren Segmenten gleichzeitig. Im Text werden Zollkonflikte als zusätzlicher Faktor genannt, ebenso der Spritpreisanstieg im Zuge des Iran-Krieges, der die Nachfrage bei Verbrennern dämpfen dürfte. Für die Unternehmensplanung heißt das: Selbst wenn Europa bei E-Mobilität gut anläuft, müssen Hersteller Marketing- und Produktstrategien parallel für verschiedene Antriebswelten ausbalancieren. Nedeljković zieht daraus eine klare Konsequenz für die Organisation: Die Herausforderungen in der gesamten Automobilindustrie nähmen „rasant“ zu, der globale Wettbewerb sei hart, Regulatorik steige und geopolitische Konflikte prägten das Geschäftsmodell. Deshalb gelte es, schlank und agil zu bleiben – also Strukturen so zu ändern, dass Entscheidungen schneller werden und Anpassungen nicht erst nach langen Entwicklungs- oder Freigabeschleifen greifen.
Für Unternehmen und Zulieferer in der deutschen Industrie ist diese BMW-Agenda vor allem als Signal relevant: Der Trend zu mehr Standardisierung, gemeinsamer Komponentenstrategie und engerer Steuerung im Vertrieb wird damit konkreter. Wenn weniger Bauteile eigenentwickelt werden, verschiebt sich der Wettbewerb in Richtung der Lieferfähigkeit, der technologischen Verlässlichkeit und der Fähigkeit, mit neuen Entwicklungs- und Prüfprozessen mitzuhalten. Gleichzeitig deutet der Fokus auf Künstliche Intelligenz darauf hin, dass BMW nicht nur Personal abbaut, sondern auch das Operating Model verändert – etwa hin zu Daten-getriebenen Workflows, schnelleren Entscheidungswegen und stärkerer Automatisierung in der Pipeline. Unterm Strich steht damit ein Wechsel von „Perfektion durch Kontrolle“ hin zu „Tempo durch Systematik“; ob das in China und im E-Markt gegen den Preisdruck schnell genug wirkt, wird sich in den nächsten Quartalen zeigen, wenn die „Neue Klasse“ in den relevanten Regionen tatsächlich skaliert.
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