LONDON (IT BOLTWISE) – Wendys steckt nach schwachen Quartalszahlen erneut in der Krise: Same-Store Sales sinken um 7%, der Besucherverkehr um 12,5%. Zusätzlich belasten 245 Schließungen im bisherigen Jahresverlauf das Inlandswachstum. Der neue CEO Bob Wright spricht von „quality degradation“, führt die Probleme auf inkonsistente Umsetzung zurück und will mit Menü-Updates, einem schlüssigeren Wertversprechen sowie besseren Abläufen in den Restaurants gegensteuern.
Wendys kämpft aktuell weniger um Aufmerksamkeit als um Zuversicht im Ladenalltag: Nachdem die Second-Quarter-Zahlen enttäuschten, rutscht die Marke wieder auf den dritten Platz unter den Burger-Quick-Service-Ketten zurück. Laut den veröffentlichten Eckdaten fallen die Same-Store Sales um 7%, der Kundenverkehr (Traffic) sogar um 12,5%. Der Effekt zieht sich weiter durch die Bilanzlogik: In Summe setzt sich die inländische Systementwicklung um 8,2% zurück, gleichzeitig ist es das sechste Quartal in Folge mit rückläufigen Ergebnissen in ähnlichen Filialen. Für den Rest des Jahres erwartet das Management weiterhin schwachen Traffic und reagiert mit zurückgezogenen Ergebnisprognosen sowie einer Reduzierung der Dividende, um „targeted investments“ zu finanzieren.
Der Druck kommt dabei nicht nur aus dem Markt, sondern auch aus der Zeitachse: Wendy’s hatte Anfang 2024 einen neuen CEO gesucht, der nach 18 Monaten wieder ging, um bei Hershey’s einzusteigen. Erst nach mehreren Monaten benannte das Unternehmen mit Bob Wright einen Nachfolger, der seit Jahrzehnten im Umfeld von Wendys verankert ist und zuvor als CEO von Potbelly gearbeitet hatte. Wright bringt damit eine Mischung aus Marken- und Franchise-Erfahrung mit: Er soll 28 Jahre zuvor bei Wendys eingestiegen sein und arbeitete zunächst sogar eng mit dem Gründer Dave Thomas zusammen. In seiner Einordnung legt er den Fokus klar auf Qualität und Ausführung im Betrieb: „Wendy’s is a brand rooted in quality in everything we do.“ Seine zentrale Diagnose lautet, dass die Marke ihren Qualitätsanspruch im Alltag nicht mehr verlässlich liefert, was sich in der Kundenwahrnehmung und schließlich in der Frequenz niederschlägt.
Für Wright ist „quality degradation“ kein abstrakter Begriff, sondern ein Erklärungsmodell für mehrere Kaskaden im Restaurantgeschäft. Er führt aus, dass die „quality differentiation“ erodiert sei, das Wertversprechen schwächer geworden sei und Wendys das erwartete Kundenerlebnis nicht konsistent liefere. Genau diese Lücke erzeugt laut seinen Aussagen Druck auf das „restaurant economic model“, also auf das betriebswirtschaftliche Herzstück des Franchise-Systems. Er benennt außerdem Einflussfaktoren, die den Traffic direkt getroffen haben: Wendys habe das Discounting reduziert, was die Kundenzahlen belastet habe. Dazu kam, dass eine Zusammenarbeit rund um „Minions and Monsters“ nicht den erhofften Effekt auf die Frequenz gebracht habe. Besonders herausfordernd sei die Frühstücksstrategie gewesen, die seit 2020 als eigener „daypart“ im Angebot ist und zunächst Umsatz generierte, aber Kompromisse erzwang, damit Franchise-Partner profitabel bleiben konnten.
Damit wird auch verständlich, warum die Frühstücksentwicklung intern zu einem Prüfstein geworden ist: Als die rückläufigen Sales die Franchisee-Profite zusätzlich auffraßen, erhielten die Betreiber die Option, das Frühstück wieder aus dem Speiseplan zu streichen. Die Auswirkungen werden quantifiziert: Das Entfernen schlug mit -70 Basis-Punkten auf die Same-Store Sales durch, und die Schwäche im gesamten Daypart-Bereich lag sogar bei -120 Basis-Punkten. Wright stellt zugleich klar, dass Frühstück weiterhin Teil der Strategie sein soll, aber nicht als „Klick-und-fertig“-Thema. „Breakfast is important to us, and it’s a complex topic that frankly we’re still analyzing very deeply“, sagt er und kündigt an, erst die übrige Strategie zu festigen, bevor klar wird, „where breakfast fits“. Parallel dazu nennt er mehrere Hebel, die aus seiner Sicht auf ein Wertversprechen einzahlen: Das Menü soll Qualitätskomponenten mit einem „compelling value“ verbinden, und Wert soll nicht nur über klassische Preisaktionen entstehen, sondern als „intrinsic value“ wahrgenommen werden – also als Gefühl, beim Bezahlen tatsächlich einen Gegenwert zu erhalten.
Operativ schaltet Wright zudem auf Prozessqualität statt nur auf Kampagnen: Neben dem Menü und dem täglichen Wertversprechen setzt er auf zusätzliche Promotions, die Kunden über digitale oder nationale Angebote in die Restaurants holen sollen. „All three of those things have to work“, lautet sein Anspruch an das Zusammenspiel. In Marketing-Fragen kritisiert er, dass Wendys zu stark auf „one-off promotions and collaborations“ gesetzt habe und zu wenig an einer kontinuierlichen Verbindung zu Konsumenten gebaut wurde; „I’m not satisfied with how effective our marketing has been“ zeigt, dass er hier keine bloße Nebenbaustelle sieht. Als Betriebsrisiko identifiziert er zudem eine inkonsistente Ausführung in den Filialen: Drive-thrus müssten den Traffic in Spitzenzeiten besser steuern, und die Restaurants müssten nachfragegerecht personell aufgestellt sein. Das Franchise-Store-Portfolio bewertet er als grundsätzlich solide, dennoch gibt es Wartungs- und Aufmerksamkeitsdefizite: „some of them are not being maintained and supported and cleaned and given our best face.“ Wright rechnet mit Zeitbedarf, betont aber die Handhabbarkeit innerhalb der eigenen Kontrolle und verweist auf Gespräche mit Franchise-Partnern, Mitarbeitenden und Kunden.
Im Wettbewerbsbild wirkt das wie ein Spagat zwischen kurzfristigem Aktivismus und struktureller Korrektur. Denn während Wendys Probleme offen anspricht, hat ein zentraler Rivale nach Angaben im Quelltext seine Abläufe umgebaut, mehr Restaurants aufgewertet und stärker auf Marketing gesetzt. Genau dadurch stieg dort die Same-Store-Performance zuletzt um 8,5%, wodurch Wendys im Burger-Quick-Service-Ranking wieder überholt wurde und auf den zweiten Platz zurückfällt, während McDonald’s weiter vorn liegt. Für Entscheider bedeutet das: Die nächste Ausspielrunde zählt nicht nur als Marketingimpuls, sondern als Umsetzungstaktik im Ladenalltag – von der Tageszeitenplanung bis zur Frage, ob Value als Erlebnis verankert werden kann. Für das Franchising ist die Botschaft besonders klar, weil das wirtschaftliche Modell empfindlich auf Veränderungen im Daypart-Mix reagiert und die Betreiberbasis auf konsistente Profitabilität angewiesen bleibt.
Damit rückt ein Bereich in den Vordergrund, der in vielen Quick-Service-Restaurants häufig unterschätzt wird: Die Verlässlichkeit der Kundenerfahrung über alle Filialen hinweg. Wenn Qualitätsdifferenzierung in der Wahrnehmung der Gäste abnimmt, reicht oft keine einzelne Kampagne, um Traffic dauerhaft zurückzuholen. Wendys versucht genau das zu adressieren, indem Wright nicht nur das Menü, sondern die gesamte Kette aus Wertgefühl, Marketingrhythmus und operativem Durchsatz (Drive-thru, Staffing, Sauberkeit/Wartung) miteinander verknüpft. Ob das in den kommenden Quartalen zu einer Stabilisierung führt, hängt dabei wesentlich davon ab, wie schnell die Franchise-Partner die „complex topic“-Frühstückslogik wieder gemeinsam ausbalancieren können und ob das Unternehmen seine Kommunikationsstrategie vom „one-off“ hin zu einem erkennbaren Markenerlebnis verdichtet.
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