LONDON (IT BOLTWISE) – Old Navy muss nach weiteren Quartalsrückschlägen den Kurs ändern: Haio Barbeito wechselt am 2. November in eine Advisory-Rolle, während Michael Francis als neuer CEO startet. Im zweiten Quartal sinken die Net Sales des Markenflaggschiffs um 4 % auf 2,1 Mrd. USD, zudem brechen die Vergleichszahlen (comps) ebenfalls um 4 % ein. Das Management nennt neben bekannten Merchandising-Problemen eine unerwartete Abschwächung der Besucherfrequenz im Zeitraum. Für die Konzernbilanz sticht dagegen die Marke Gap hervor, deren Umsätze um 9 % zulegen.
Der CEO-Wechsel bei Old Navy wirkt auf den ersten Blick wie ein klassischer Turnaround-Schritt nach mehreren Quartalsfehltritten. Doch die Zahlen, die Gap Inc. zum zweiten Quartal veröffentlicht hat, zeigen vor allem, dass nicht nur die Vermarktung „irgendwie“ dahinterliegt, sondern dass sich die Mechanik zwischen Sortiment, Kaufanlässen und messbarer Frequenz im Shop-Besuch spürbar verschoben hat. Old Navys Net Sales fallen laut Konzernangaben im Jahresvergleich um 4 % auf 2,1 Mrd. USD; die comps gehen ebenfalls um 4 % zurück. Zusätzlich erwähnt das Unternehmen eine „unanticipated slowdown in traffic“ im Zeitraum – ein Hinweis darauf, dass nicht allein der Warenmix das Ergebnis bestimmt, sondern auch, wie stark Kundinnen und Kunden überhaupt den Weg in die Filialen und/oder zu den relevanten Kanälen finden.
Technisch betrachtet lässt sich der Unterschied zwischen „Marketing funktioniert nicht“ und „Traffic bricht weg“ oft erst auflösen, wenn Unternehmen die Messkette sauber trennen: Welche Kampagne verbessert die Reichweite? Welche Sortimentsänderung erhöht die Conversion? Und ab wann kippt die Nachfrage so, dass der Traffic-Einbruch nicht mehr durch einzelne Maßnahmen zu kompensieren ist? Genau dieser Befund steckt in der Formulierung des Konzerns: Die Schwäche wird in Verbindung mit bereits aus Q1 bekannten Merchandising-Problemen gebracht. Gleichzeitig spricht die Management-Argumentation bei Q2 davon, dass Fallstile und das Marketing zu „improved traffic“ geführt hätten – also zu einer Verbesserung in der nachgelagerten Phase. Damit wird deutlich, warum der CEO-Rollenwechsel zeitlich so eng mit der Quartalsberichterstattung verknüpft wird: In Retail-Organisationen bündelt die Führungsebene typischerweise die Entscheidungen über Assortment-Planung, Kampagnensteuerung und Testzyklen, die sich direkt auf die Messgrößen comps und Traffic auswirken.
Besonders interessant ist aber, wie das Konzernbild trotz Old Navy nicht komplett kippt. Gap Inc. berichtet insgesamt von einem Rückgang der Net Sales um 2 % auf 3,7 Mrd. USD, während die comps um 1 % sinken. In derselben Quartalsperiode überholen die Marken Gap und Banana Republic die Story um Old Navy deutlich: Die Net Sales von Gap steigen um 9 % auf 844 Mio. USD, die comps springen um 10 %. Banana Republic legt um 1 % auf 478 Mio. USD zu; die comps steigen um 3 %. Damit wird auch erklärbar, warum Old Navys Probleme innerhalb des Konzerns so stark auffallen: Wenn der Konzern nicht im „Gleichschritt“ fällt, sondern einzelne Brands deutlich besser performen, wird der Handlungsbedarf spezifisch – sprich: Old Navy kann nicht einfach als Opfer eines generellen Nachfragerückgangs interpretiert werden.
Für die Umstellung ist die Personalie auf der CEO-Seite ein weiterer Signalpunkt. Haio Barbeito verlässt die operative Spitze nach vier Jahren, wechselt aber nicht vollständig aus dem Unternehmen heraus: Ab dem 2. November soll er in eine Advisory-Rolle gehen. Als Nachfolger übernimmt Michael Francis. Er hatte bei Gap Inc. bereits im März mehrere Funktionen gleichzeitig angetreten, darunter die Position als chief customer officer bei Old Navy. Zusätzlich nennt die Berichterstattung eine Laufbahn mit Advisory-Erfahrung bei Walmart sowie Führungsrollen bei DreamWorks Animation, J.C. Penney und Target. Genau diese Kombination – Kundenverantwortung innerhalb des eigenen Portfolios und Erfahrung aus anderen Handelsumfeldern – deutet darauf hin, dass das Unternehmen weniger „nur“ ein neues Gesicht sucht, sondern die organisatorische Klammer für kundenzentrierte Entscheidungen (z. B. Angebotslogik, Merchandising-Auswahl, kanalbezogene Kampagnen) neu justiert.
Ein weiterer, oft unterschätzter Aspekt solcher Wechsel liegt in der Erwartungshaltung der Analystenseite. In den Kommentaren, die der Artikel wiedergibt, wird Old Navy als zu wenig überzeugend für die Zielgruppe beschrieben: GlobalData Managing Director Neil Saunders ordnet die Lage als ernstere Herausforderung ein, die nicht mit einem „modest range misstep“ abgetan werden könne. Gleichzeitig betont Saunders, dass Gap inzwischen intern als „star of the show“ wahrgenommen werde und die Marke vor allem durch Kollaborationen und kulturelle Aktivierungen wieder im Rampenlicht stehe. Für Old Navy ergibt sich daraus eine Art zweifacher Druck: Erstens muss die Frequenzkomponente wieder steigen, zweitens muss das Sortiment so wirken, dass es den Kaufimpuls in den relevanten Kategorien auslöst.
Damit ist auch die inhaltliche Brücke zu den inhaltlich-technischen Treibern geschlagen, die hinter „Merchandising-Problemen“ und „Kampagnenstärke“ stecken. Saunders beschreibt, dass das Wachstum bei Gap inzwischen über Marketing hinausgeht, weil es spürbare „uplifts“ im Kernsortiment gibt – etwa in Kategorien wie Fleece und Denim. In der Logik moderner Retail-Organisationen heißt das: Nicht nur die Kampagnenkommunikation, sondern auch die Produktentscheidung muss besser zu den aktuellen Präferenzen passen, und zwar so, dass sie die Nachfrage in allen Phasen stützt – von der Entdeckung über die Conversion bis zur Wiederkehr. Für Old Navy bedeutet das im Kern, dass Sortiments- und Styling-Entscheidungen in kürzeren Feedback-Zyklen überprüfbar werden müssen, statt Fehler erst im nächsten großen Planungsfenster zu erkennen.
Vor diesem Hintergrund ist auch die Tonlage des Konzerns bemerkenswert. CEO Richard Dickson bezeichnet den Q2-Ausgang bei Old Navy als „modest miss“ – und verweist zugleich auf die bekannten Merchandising-Themen aus Q1 sowie darauf, dass Fallstyles und Marketing bereits zu verbessertem Traffic geführt hätten. Gleichzeitig heißt es, der Abschied Barbeitos sei geplant gewesen. Genau diese Gleichzeitigkeit aus Planbarkeit und operativem Handlungsdruck zeigt, wie schwer es ist, in Retail-Quartalen einzelne Ursachen isoliert zu behandeln: Selbst wenn der Wechsel ursprünglich vorgesehen war, können die aktuellen Kennzahlen die Intensität der Veränderung faktisch beschleunigen. Entscheidend ist am Ende weniger die Frage „War es geplant?“, sondern ob die neue operative Konstellation die entscheidenden Hebel – Sortiment, Zielgruppendynamik und Kanalsteuerung – so neu ausrichtet, dass sich comps und Traffic nicht nur kurzfristig stabilisieren, sondern belastbar erholen.
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