LONDON (IT BOLTWISE) – Eine repräsentative Umfrage der TU Darmstadt zeigt einen überraschenden Zusammenhang zwischen KI-Kompetenz und Jobangst: Wer KI gut versteht, macht sich häufiger Sorgen um den eigenen Arbeitsplatz. Laut KI-Monitor 2026 erwarten 42,8 Prozent der Befragten mit sehr fundierten KI-Kenntnissen, dass KI ihre Arbeit künftig übernehmen könnte. Bei Personen mit sehr geringem KI-Wissen liegt dieser Wert nur bei 6,2 Prozent. Zusätzlich nennen viele Beschäftigte ein Weiterbildungsdefizit und konkrete Risiken wie KI-Halluzinationen und Datenschutz.
Die Diskussion um Künstliche Intelligenz dreht sich in vielen Unternehmen um die Frage, ob Bedenken vor allem aus Unwissenheit entstehen. Eine repräsentative Erhebung der TU Darmstadt liefert dazu allerdings ein deutlich anderes Bild: Im KI-Monitor 2026 steigt die Arbeitsplatzsorge mit dem eigenen KI-Verständnis. Insgesamt nahmen mehr als 2.000 Menschen in Deutschland an der Befragung teil, und genau diese Breite macht das Ergebnis für Personalverantwortliche besonders relevant – weil es nahelegt, dass Informationskampagnen allein die Ängste nicht automatisch dämpfen. Wer KI gut einordnen kann, sieht offenbar nicht nur Potenziale, sondern auch die Risiken konkreter als andere.
Die Zahlen sind dabei scharf: 42,8 Prozent der Befragten mit sehr fundierten KI-Kenntnissen erwarten, dass KI in naher Zukunft ihre Arbeit übernehmen könnte. Bei Personen mit sehr geringem KI-Wissen liegt dieser Wert nur bei 6,2 Prozent. Projektleiter Professor Peter Buxmann ordnet das Ergebnis als bemerkenswert und zugleich besorgniserregend ein, weil in öffentlichen Debatten häufig fehlende Informationen als Hauptgrund für die Sorge angenommen würden. Interessant ist zudem die in den Daten enthaltene Trennschärfe: Entscheidend für die Ersetzbarkeit sei nicht vorrangig die Branche, sondern die Digitalisierbarkeit der tatsächlichen Arbeitsergebnisse. Wer etwa Texte, Analysen, Berichte, Code oder Präsentationen erstellt, wird demnach stärker adressiert als Rollen, deren Kern stärker an physische Präsenz gebunden ist.
Damit verschiebt sich auch der Blick von pauschalen Kulturkampagnen hin zu einem präzisen Aufgaben- und Prozessverständnis. In der Praxis bedeutet das: Personalplanung kann nicht nur fragen, ob ein Unternehmen KI einsetzt, sondern welche Teile der Wertschöpfung bereits in Ergebnisartefakte übersetzbar sind. Formale Dokumente, wiederkehrende Analysefolgen oder standardisierte Ausgaben lassen sich technologisch schneller in Workflows integrieren, während Tätigkeiten mit hoher Materialnähe, Steuerung physischer Prozesse oder starke Handlungsabhängigkeit in Echtzeit häufig schwerer vollständig zu automatisieren sind. Der KI-Monitor 2026 legt folglich nahe, dass Jobangst im Kern ein Risiko-Assessment ist: Beschäftigte mit mehr KI-Kompetenz können den Weg von Fähigkeiten zu Substituierbarkeit besser erkennen.
Ein zweiter Strang der Studie betrifft die Weiterbildung. Obwohl viele Beschäftigte KI als disruptiv wahrnehmen, fehlt es laut den Ergebnissen oft an konkreter Qualifizierung: Nur 15 Prozent der Befragten haben bisher an Schulungen zum Umgang mit KI teilgenommen. Das ist nicht nur eine geringe Quote, sondern auch ein Signal für eine verbreitete Lücke zwischen Technologieeinführung und Kompetenzaufbau. In der Folge bleiben Sorgen pragmatisch und konkret. Ganz oben stehen KI-Halluzinationen sowie Datenschutzbedenken; gleichzeitig halten nur vier von zehn Befragten eine künftige Superintelligenz für wahrscheinlich. Diese Gewichtung ist für Unternehmen wichtig, weil sie zeigt, dass die Mehrheit weniger in futuristischen Szenarien denkt als in unmittelbaren Problemen bei Qualität, Verlässlichkeit und Datenkontrolle.
Auch die Perspektive nach Altersgruppen fällt klar aus: Jüngere Beschäftigte äußerten eine höhere Arbeitsplatzangst als ältere. Zudem stieg die Sorge um die Arbeitsplatzsicherheit im Vergleich zum Vorjahr über alle Arbeitsgruppen hinweg an. Buxmann widerspricht dabei reinen Beruhigungsversuchen. Der Verlust einer Beschäftigung bedeute neben dem Einkommensverlust auch den Verlust sozialer Kontakte sowie einer sinnvollen Aufgabe. Stattdessen plädiert er für eine ehrliche Debatte, die durch gezielte Weiterbildung flankiert wird. Genau das ist eine Managementaufgabe mit messbarem Charakter: Weiterbildung muss sich an den jeweiligen Tätigkeitsartefakten orientieren, nicht nur an allgemeinen KI-Themen, damit Beschäftigte handlungsfähig werden statt lediglich informiert.
Für die strategische Einordnung lohnt zudem der Hinweis auf den Arbeitsmarkt-Effekt generativer KI: Neue Arbeitsplätze entstehen, allerdings ersetzt KI wegfallende Stellen voraussichtlich nicht im Verhältnis eins zu eins. Für Führungskräfte heißt das, dass Transformation nicht als Ersatzgeschäft verstanden werden sollte, sondern als Umgestaltung von Aufgabenpaketen – mit Qualifizierungspfaden, Übergangsrollen und klaren Verantwortlichkeiten. So entsteht ein realistischer Rahmen, in dem Risiken wie fehlerhafte KI-Ausgaben oder unklare Datenflüsse adressiert werden können, ohne die Beschäftigten in eine reine „Gefahren“-Rhetorik zu drängen. Gleichzeitig profitieren Organisationen, die KI-Kompetenz systematisch aufbauen, weil sie die Substituierbarkeit einzelner Ergebnisse transparenter steuern und Beschäftigte früher in die Prozessgestaltung einbinden.
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