LONDON (IT BOLTWISE) – Thyme Care hat in einer Series-E-Finanzierung 125 Millionen US-Dollar eingesammelt und seine Bewertung auf über 2 Milliarden US-Dollar gehoben. Das Unternehmen will mit der Gründung einer neuen Holding, Thyme Companies, weitere Lücken im Krebsversorgungssystem adressieren. Im Fokus stehen zunächst die Bezahlbarkeit von Krebstherapien über Biosimilars sowie der Zugang zu klinischen Studien. Thyme Care meldet zugleich positive Free-Cashflow-Zahlen und erklärt, dass eine Börsenstrategie aktuell keine kurzfristige Priorität hat.
Die Krebsversorgung ist für viele Patientinnen und Patienten nicht primär ein medizinisches Problem, sondern ein Koordinationsproblem: Termine, Befunde, Therapieentscheidungen und Nachsorge laufen oft über unterschiedliche Einrichtungen hinweg. Thyme Care, das 2020 gestartet ist, setzt genau hier an – mit einer virtuellen Navigationsplattform, die Patientinnen und Patienten zwischen Arztbesuchen begleitet und Informationen in einen handhabbaren Ablauf übersetzt. Laut Unternehmensangaben erreicht der Dienst inzwischen mehr als 10,5 Millionen Menschen in allen 50 US-Bundesstaaten und verwaltet über 7 Milliarden US-Dollar an Onkologie-Ausgaben. Dass diese Größenordnung in eine neue Finanzierungsrunde mündet, ist aus Investorensicht plausibel: Je „fragmentierter“ der Versorgungsweg, desto mehr Wert steckt in Software, die Wege zusammenführt und Schnittstellen reduziert.
Mit der aktuellen Series-E-Runde legt Thyme Care nun nach: 125 Millionen US-Dollar fließen in das Unternehmen bei einer Bewertung von mehr als 2 Milliarden US-Dollar. Der Deal wurde den Angaben zufolge von Morgan Health angeführt; Humana und CVS Health Ventures beteiligten sich als strategische Gesundheitsinvestoren. Andere Investoren sind unter anderem AlleyCorp, HealthQuest Capital und a16z Bio + Health. Besonders bemerkenswert ist die Dynamik im Zeitverlauf: Die Bewertung habe sich damit rund verdoppelt, nachdem es erst weniger als ein Jahr zuvor eine Series-D-Runde gab. Für die Unternehmensstrategie bedeutet das häufig vor allem eins – mehr Spielraum, um nicht nur eine bestehende Plattform zu skalieren, sondern auch neue Geschäftsfelder aufzubauen, die dieselben Versorgungsbrüche adressieren.
Stichwort Aufbau neuer Geschäftsfelder: Thyme Care formt eine neue Parent Company, die künftig als Thyme Companies agieren soll. Robin Shah, Mitgründer und Executive Chairman von Thyme Care, übernimmt die Rolle des Executive Chairman der neuen Entity. Der Zeitpunkt, so Shah in den vorliegenden Angaben, sei „right“ gewesen, um den nächsten Schritt auf dem Weg zur Verbesserung des Krebsversorgungssystems zu gehen. Dabei verschiebt sich die Verantwortungslogik: Shah ist nicht mehr als CEO bei Thyme Care im Tagesgeschäft, sondern soll die strategische Skalierung über die Holding steuern. Diese Trennung ist für viele Health-Tech-Organisationen ein wiederkehrendes Muster, weil die Anforderungen in der Produktentwicklung (Betrieb der Navigationsplattform) und die Anforderungen in M&A, Portfolio-Aufbau und Partnerships (neue Tochtergesellschaften) andere Taktungen haben.
Technisch und organisatorisch knüpft die neue Struktur an konkrete Versorgungsprobleme an. Laut Shah wird einer der ersten Schwerpunkte die Bezahlbarkeit von Krebstherapien sein: Ziel ist, die Verbreitung günstigerer Biosimilars zu beschleunigen. Biosimilars sind klinisch gleichwertige Nachfolgepräparate – in der Praxis aber nicht automatisch dort angekommen, wo sich ein Kostenhebel ergeben könnte. Shah beschreibt, dass bisher nicht die erwarteten Einsparungen bei Patientinnen und Patienten herausgekommen seien; Thyme Companies wolle deshalb mit Health Plans und Leistungserbringern zusammenarbeiten, um „meaningful savings“ zu ermöglichen. Daneben steht der Zugang zu klinischen Studien im Zentrum: Die Anmeldung und Einschreibung scheitert häufig an organisatorischen Hürden, und genau diese Verzögerungen begrenzen laut den Angaben den Zugang zu potenziell wirksamen Studien – gleichzeitig verlangsamt es so auch die Entwicklung neuer Medikamente.
Personell spiegelt sich diese Portfolio-Logik in der jüngsten Führungsänderung wider. Shah ist im Juli als CEO von Thyme Care zurückgetreten und hat Brad Diephuis als Nachfolger eingesetzt, der zuvor als Präsident und Chief Operating Officer tätig war. Shah betont demnach, dass Diephuis ein wesentlicher Treiber für das Wachstum gewesen sei; die neue Rolle für Thyme Companies soll ihn wiederum stärker auf die übergreifenden „Initiativen oder vollständigen Unternehmen“ fokussieren, die die Probleme in der Onkologie adressieren. Solche Wechsel sind in stark regulierten Branchen nicht nur Governance-Thema, sondern auch ein Signal an Partner: Wer Verhandlungen mit Versicherern, Providern und potenziellen Zielunternehmen führen soll, braucht eine Führung, die über das einzelne Produkt hinaus denkt.
Finanziell versucht Thyme Care zudem, die typische Startup-Schwelle zu überschreiten: Das Unternehmen sieht sich als profitabel und generiert laut Shah positiven Free Cashflow. Dazu kommt eine „large balance sheet“-Position, die Investitionen ermögliche, die vor drei Jahren nicht möglich gewesen wären. Das ist strategisch relevant, weil im Health-Tech-Bereich häufig lange Zykluszeiten entstehen – etwa durch medizinische Validierung, Verträge mit Systempartnern und die operative Integration in bestehende Versorgungsprozesse. Bei der Frage nach einem Börsengang heißt es aus dem Unternehmen heraus, es gebe aktuell keine „near-term viewpoint“; man wolle aber öffentliche und private Investitionsmöglichkeiten weiter bewerten, um schneller zu handeln. Zusätzlich bleiben Akquisitionen anderer Unternehmen sowie die Rekrutierung von Talenten als Optionen auf dem Tisch.
Für die Markt- und Branchenwirkung ist entscheidend, wie konsequent Thyme Companies die beiden Startschwerpunkte in konkrete Umsetzung übersetzt: Bezahlbarkeit über Biosimilars erfordert nicht nur Aufklärung, sondern Koordination zwischen Kostenträgern, Apotheken und Behandlern – und damit oft digitale Workflows. Der zweite Hebel, bessere Navigation im klinischen Studienraum, hängt wiederum stark davon ab, wie zuverlässig Daten über Eligibility, Termine und Studienpfade in den Alltag von Patientinnen und Patienten integriert werden können. Wenn das erste neue Geschäft im Jahresverlauf startet, wird sich daran zeigen, ob die Organisation die bestehenden Stärken der virtuellen Navigation auf neue Wertschöpfungsbereiche übertragen kann. Für Entscheider in der Gesundheitsbranche liefert die Finanzierungsrunde jedenfalls eine klare Botschaft: Onkologie-Fokus plus Plattformlogik kann inzwischen groß genug sein, um nicht nur Prozesse zu verbessern, sondern auch neue Unternehmensteile aufzubauen.
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