LONDON (IT BOLTWISE) – Sheryl Sandberg beschreibt eine wachsende Ambitionslücke: Trotz ähnlicher Karriere-Motivation wollen immer weniger Frauen eine Beförderung. In Studien von Lean In und McKinsey wird das vor allem mit persönlichen Verpflichtungen und ungleichen Rollen im Haushalt begründet. Sandberg argumentiert, dass Firmen durch verbindliche Unterstützungsangebote in Elternzeit, Flexibilität und Kulturarbeit gegenzusteuern haben. Gleichzeitig zeigt die Debatte um „Lean In“ und „nicht alles haben“ den Kernkonflikt zwischen Karrierechancen und realer Entlastung.
Sheryl Sandberg, bekannt als frühere COO von Meta und als Mitautorin der „Lean In“-Bewegung, ordnet die aktuelle Lage von Frauen in der Arbeitswelt in einem einfachen Spannungsfeld ein: Es geht nicht mehr primär um mangelnde Motivation, sondern um das, was sich nach außen und im Alltag als Unterstützung oder als Barriere anfühlt. Sandberg beschreibt in ihren aktuellen Aussagen, dass sich die Bereitschaft, Verantwortung in der Unternehmenshierarchie zu übernehmen, bei vielen Frauen sichtbar zurückzieht. Ihre Kernbeobachtung ist dabei nicht abstrakt, sondern verknüpft mit konkreten Lebensrealitäten wie der Aufteilung von Haushalt und Kinderbetreuung sowie der Belastung, die sich aus wenig flexiblen Strukturen ergibt. Besonders deutlich wird der Unterschied ihrer Darstellung zufolge bei Frauen, die sich zwar in ihrer Karriere weiterentwickeln wollten, aber durch das Zusammenspiel aus Arbeitsanforderungen und fehlender Entlastung ihren Spielraum verlieren.
Für die messbare Dimension verweist Sandberg auf Daten, die Lean In gemeinsam mit McKinsey seit 2015 in jährlichen „Women in the Workplace“-Berichten auswertet. Der Bericht 2025 basiert auf einer Befragung von 9.500 US-Beschäftigten aus 124 Organisationen. Trotz nahezu identischer Werte bei der Karriere-Motivation zeigt sich demnach eine Lücke im nächsten Schritt: Frauen wollen deutlich seltener eine Beförderung. Als eine häufig genannte Begründung nennt der Bericht bei 25% der Frauen, die keinen Aufstieg anstreben, „persönliche Verpflichtungen“; bei den Männern mit ähnlicher Entscheidung liegt dieser Anteil bei 15%. Damit verschiebt sich die Diskussion weg von „Fehlanreizen“ durch falsche Zielsetzungen hin zu der Frage, ob Unternehmen die Rahmenbedingungen so gestalten, dass Ambition nicht als stilles Versprechen, sondern als praktisch realisierbare Option ankommt.
Sandberg verbindet diese Ergebnisse mit einem Zeitbild, das viele Unternehmen gerade unter Druck setzt: Massenentlassungen und Rückkehr-von-Remote-Regeln (RTO) erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass sich ohnehin sensible Lebensphasen stärker in den Arbeitsalltag hineinziehen. Wer in einer früheren „Lean In“-Welle in Führungsrollen aufgestiegen ist, erlebt laut der Berichterstattung aus der Praxis teils Burnout-Zustände und zieht sich aus dem klassischen Karrierepfad zurück. Beispiele reichen von Ausgründungen über Freelancing bis hin zu extremen Wechseln des Lebensumfelds. Für Sandberg ist das nicht nur ein persönlicher Verlust, sondern volkswirtschaftlich und unternehmerisch relevant: Wenn weniger Frauen langfristig in Senior-Laufbahnen bleiben, fehlt nicht nur Fach- und Führungskapazität, sondern auch ein Teil der Innovationskraft, die aus Vielfalt entsteht.
Interessant ist dabei, dass Sandberg zugleich die häufigste Kritik am „Lean In“-Narrativ aufgreift: Der Vorwurf lautet, das Konzept ermutige zu einer unrealistischen „Alles-haben“-Haltung. Sandberg betont dagegen, dass es in der Bewegung ursprünglich gerade um das Aufbrechen von Mythen ging und dass der Ansatz Grenzen klar macht. In diesem Zusammenhang spielt auch die historische Linie eine Rolle: Bereits 2013 wurde in einem Gespräch mit McKinsey Quarterly über den Mythos diskutiert, Frauen stünden unter Druck, gleichzeitig überall „perfekt“ zu sein. Diese historische Kontroverse passt heute wieder in die Gegenwart, weil sie die zentrale Frage trifft, wer die Kosten von Ambition bezahlt: nicht die Person allein, sondern die Organisation über Policies, die Auszeiten, Flexibilität und Unterstützung planbar machen.
Ein weiterer Strang der Argumentation betrifft die Work-Life-Realität, die sich in der „sandwich generation“ zuspitzt: Wer gleichzeitig Kinder betreut und Angehörige im höheren Alter versorgt, spürt Unflexibilität oft am stärksten. Sandberg verweist auch darauf, dass Frauen laut ihren Aussagen weiterhin mehr Hausarbeit und mehr Kinderbetreuung übernehmen. Hinzu kommt laut den genannten Daten eine ungleiche Lage bei der Arbeitsmarktpartizipation: Eine senior economist bei KPMG hatte ausgewertet, dass die Erwerbsbeteiligung zwischen 2023 und 2026 am stärksten bei Frauen mit Kindern unter fünf Jahren sinkt, unabhängig vom Bildungsniveau. Gleichzeitig steigt die Partizipation bei fast allen Gruppen von Männern sowie bei Frauen mit Kindern, die alt genug fürs Schulalter sind, und bei Frauen ohne Kinder. Damit wird die Ambitionslücke nicht als „Leistungsproblem“ einzelner Personen lesbar, sondern als strukturelles Muster, das sich an Lebensphasen ausrichtet.
Sandberg zieht daraus konkrete Folgerungen für Unternehmen, und zwar nicht nur als „wohlklingende“ Diversity-Rhetorik, sondern als Retention-Strategie. Sie verweist auf ein Arbeitspapier aus dem IZA-Institut für Arbeitsökonomie, das in 2025 die Wirkung von Geschlechterdiversität auf die Bindung von Mitarbeiterinnen in US-Unternehmen untersucht hat. Die Studie nutzt US-Census-Daten und kommt demnach zu dem Befund, dass die Ergänzung einer Frau im Vorstand (board of directors) die weibliche Beschäftigung und die Einkommen in börsennotierten Unternehmen um 1–2% steigern kann. Entscheidend ist laut Sandberg die Mechanik: Der Effekt entsteht offenbar vor allem dadurch, dass vorhandene weibliche Beschäftigte eher bleiben, nicht primär durch massives Recruiting. Genau darauf baut auch ihr Kerngedanke auf, dass die Ambitionslücke in den Daten „zusammenfällt“, sobald Frauen glauben, dass Unternehmen sie wirklich in Senior Leadership behalten und nicht nur zeitweise fördern wollen.
In der praktischen Umsetzung nennt Sandberg Politikbausteine, die Führungskräften als HR- und Organisationsdesign zugleich dienen: längere Elternzeitoptionen, bessere Regelungen für Still-/Laktationsräume und insgesamt flexiblere Arbeitsmodelle, die nicht erst nach einer Entscheidung „von oben“ verfügbar sind, sondern im Alltag zuverlässig gelten. Dazu zählt auch Kulturarbeit, die Meetings und Zugänge betrifft: Sandberg beschreibt, dass sie mit Personen spricht, die sich nicht darauf einlassen, allein mit einer Frau zu sprechen, und dass daraus reale Zugangshürden entstehen. Historische Erlebnisse aus ihrer eigenen Laufbahn illustrieren den Ansatz: Von einer Initiative bei Google für Schwangerschafts-Parkplätze bis zu einem Meta-Programm über Progyny, das über „Smart Cycles“ u. a. IVF, Eizell-Freeze und verwandte Leistungen abdeckt. Gerade solche Beispiele zeigen, dass Unterstützung nicht „später“ kommt, sondern bereits bei Entscheidungen über Infrastruktur beginnt, die den Alltag bei Kinderbetreuung und medizinischen Sonderlagen spürbar entlasten.
Am Ende bleibt Sandbergs Botschaft zugleich pragmatisch und anspruchsvoll: Frauen sollen Entscheidungen treffen können, ohne dass der Unternehmenskontext dafür heimlich bestraft. Sie unterstützt ausdrücklich verschiedene Wege – zurück an den Familientag, Teilzeit, Schulwechsel oder Unternehmensgründung – kritisiert aber, dass zu viele Frauen überhaupt erst aus dem Senior-Laufbahnfenster herausrutschen. Für Unternehmen bedeutet das: Wer mehr Frauen in Führung will, muss die Voraussetzungen so bauen, dass Ambition nicht an Erwartungsmanagement scheitert. Sandberg formuliert sinngemäß, dass es weniger darum geht, ob Frauen „wollen“, sondern darum, ob die Organisation die Umgebung liefert, in der Senior Leadership für Frauen auch praktisch erreichbar bleibt.
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