DÜSSELDORF / LONDON (IT BOLTWISE) – Ein Startup setzt KI-Agenten als digitale Mitarbeitende ein und macht Führung zur zentralen Voraussetzung. Dominic von Proeck will, dass im eigenen Weiterbildungsunternehmen die Zahl der Menschen langfristig unter zehn bleibt, während mehr als 100 KI-Agenten Aufgaben übernehmen. Entscheidend ist dabei nicht nur Technik, sondern ein Führungsstil mit klaren Zielen, regelmäßigen Feedbackschleifen und verständlicher Kommunikation. Der Aufbau zeigt, wie schnell Belastung entsteht, wenn Zuständigkeiten fehlen, und wie sich Kontrolle über Freigaben dennoch erhalten lässt.
Rund 10.000 KI-Agenten, die 88 Stunden lang zusammenarbeiten, stehen sinnbildlich für die neue Leistungsfähigkeit digitaler Teams. In der Praxis geht es aber weniger um die Rekordzahl, sondern um die Frage, wie Organisationen aus „Software, die hilft“ tatsächlich „Arbeitskräfte, die mitdenken“ machen. Genau dort setzt Dominic von Proeck an: Der Mitgründer des Startups Leaders of AI erprobt im eigenen Weiterbildungsanbieter einen Aufbau, bei dem nicht nur einzelne KI-Tools eingesetzt werden, sondern eine arbeitsteilige Agenten-Belegschaft in einem klaren Führungsmodell integriert wird. Das Ziel wirkt radikal, ist aber in der Logik pragmatisch: Die Firma soll künftig ausschließlich mit Künstlicher Intelligenz wachsen, während die menschliche Kernmannschaft überschaubar bleibt.
Technisch beschreibt Proeck das Modell als Mischung aus Rollenverteilung, Training und kontinuierlicher Qualitätssteuerung. Jeder KI-Agent erhält im Betrieb eine Art „Personalakte“: Aufgaben und Zugriffsrechte, dazu ein Name und ein Persönlichkeitsprofil. Auf dieser Basis übernimmt ein Agent konkrete Kommunikationsformate – beispielsweise schreibt ein Agent LinkedIn-Beiträge, ein anderer betreut Instagram, ein weiterer verantwortet Newsletter, und ein separater Agent produziert Podcasts. Damit wird aus einer losen Toolkette ein wiederholbarer Prozess, in dem Output nicht nur generiert, sondern auch entlang organisatorischer Ziele produziert wird. Proeck betont dabei, dass „gute Führung“ nicht als generisches Schlagwort verstanden werden sollte, sondern als Fähigkeit, digitale Zuständigkeiten so zu organisieren, dass Ergebnisse mess- und verbesserbar werden.
Wie schnell dabei jedoch operative Reibung entsteht, zeigt die anfängliche Phase im Unternehmen. Mit dem Wachstum der digitalen Belegschaft stieg zunächst auch die Arbeit für die menschlichen Angestellten: Aufgaben mussten immer weiter verteilt, Ergebnisse nachbearbeitet und Agenten schrittweise weiterentwickelt werden. Proeck schildert diese Phase ausdrücklich als Stresszustand („Wir waren so gestresst wie noch nie“), was für viele Unternehmen nachvollziehbar ist, sobald KI-Ausgaben nicht in eine saubere Review-Logik eingebettet sind. Um das zu entschärfen, ergänzt er eine zusätzliche Führungsebene aus Künstlicher Intelligenz: Ein Agent mit dem Namen Jürgen koordiniert die digitalen Kollegen. Zwei weitere Agenten liefern ihm Nachrichten und Trends; aus diesen Inputs erstellt er einen Redaktionsplan. Die menschliche Chefin Melanie prüft die Themen, bevor Jürgen die Aufträge verteilt, und gibt die fertigen Inhalte schließlich frei. So bleibt die Kontrolle menschlich, ohne dass jede Anleitung im Detail bei einzelnen Agenten „handgeführt“ werden muss.
Entscheidend wird damit die Einarbeitung: Die Agenten wirken nicht von Beginn an „wie Menschen“, sondern brauchen klare Erwartungen und Feedback, um ihre Output-Qualität zuverlässig zu treffen. Proeck beschreibt, dass der Aufbau eines LinkedIn-Agenten namens Hansi technisch in etwa einer Stunde möglich war. Doch von der ersten funktionsfähigen Version bis zu Beiträgen, die wirklich passen, vergingen dann zehn Wochen. Der Grund ist weniger „fehlende Rechenleistung“ als fehlende Spezifikation: Proeck sagt sinngemäß, dass er nicht explizit machen konnte, was für ihn ein guter LinkedIn-Beitrag ist. Erst in wiederholten Feedbackschleifen, einschließlich Schleifen mit Sprachnachrichten über Slack, wurden die Qualitätskriterien so weit präzisiert, dass das System konsistent liefern konnte. Diese Erfahrung macht sichtbar, wie KI-Agentenführung praktisch wird: Sie verlangt, dass Teams Kriterien für Stil, Relevanz und Tonalität operationalisieren – und zwar bevor der Output skaliert.
Aus dieser Beobachtung leitet Proeck eine zweite, ebenso wichtige Schlussfolgerung ab: Digitalkompetenz allein reicht nicht. Für die Arbeit mit KI-Agenten seien vor allem menschliche Führungsqualitäten erforderlich – etwa klare Kommunikation, verständliche Ziele, regelmäßiger Austausch und präzises Feedback. Gleichzeitig müssten künftig auch Fachexpertinnen und Fachexperten ohne Führungsambitionen lernen, Aufgaben an digitale Mitarbeitende zu delegieren, Erwartungen zu erklären und Ergebnisse zu prüfen. Genau hier liegt auch der organisatorische Impact: Wenn Delegation und Bewertung stärker standardisiert werden, können Teams neue Rollen entstehen lassen, in denen „Koordination“ und „Qualitätssicherung“ zur eigentlichen Kernarbeit werden. Proecks Aussage, dass Organisationen in der KI-Ära alle Führungskräfte der Künstlichen Intelligenz werden müssten, zielt damit weniger auf Hierarchie ab als auf Verantwortungsübernahme im operativen Alltag.
Historisch betrachtet ist das kein völlig neuer Mechanismus: Schon bei der Einführung von Workflow- und Automatisierungssystemen scheiterten viele Projekte nicht an der Technologie, sondern an fehlender Verantwortungsmatrix. Neu ist vor allem die Granularität der Zusammenarbeit: KI-Agenten können Rollen übernehmen, aber sie liefern nicht automatisch das gleiche Qualitätsverständnis wie erfahrene Kolleginnen und Kollegen. Unternehmen stehen daher vor einer Doppelaufgabe, die sich im Modell von Proeck klar wiederfindet: Einerseits müssen Agenten vorbereitet und eingelernt werden, andererseits muss die Freigabe so gestaltet sein, dass menschliche Entscheider dort eingreifen, wo es zählt. Der Aufbau mit Planer-Agent Jürgen und menschlicher Freigabe durch Melanie ist dabei ein konkretes Beispiel dafür, wie man „Human-in-the-Loop“ in einen wiederholbaren Prozess übersetzt, statt ihn als reines Sicherheitsnetz zu betrachten.
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