NEW YORK CITY / LONDON (IT BOLTWISE) – Ian Michael Klein, Entwicklungschef bei Rabina, beschreibt seinen Weg von der Architektur hin zu komplexen Immobilientransaktionen. In New York City strukturierte er öffentlich-private Vorhaben und half Entscheidungen vorzubereiten, welche Projekte wo realisiert werden. Später wechselte er zu Macklowe Properties und arbeitete an mehreren Umwandlungen bestehender Gebäude, etwa 737 Park Avenue und 150 East 72nd Street. Dabei wird deutlich, warum Bestandsentwicklungen operativ deutlich anspruchsvoller sind als Neubauten.
Wenn man Ian Michael Klein zuhört, klingt sein Berufsweg weniger wie ein klassischer Karriereplan und mehr wie eine konsequente Annäherung an eine Disziplin, die er schon früh in ihrer ganzen Breite sehen wollte. Ausgangspunkt war der Wunsch, in der Immobilienbranche tätig zu sein – obwohl sein Vater als Commercial-Real-Estate-Makler Architektur zunächst vor allem über Quadratmeter interpretierte. Für Klein war Architektur dagegen nie nur „Fläche“, sondern eine Zusammenführung von Entwurf, Baupraxis, Stadtentwicklung und den wirtschaftlichen Entscheidungen, die am Ende bestimmen, ob ein Projekt überhaupt funktioniert. Genau diese Perspektive prägte offenbar auch, wie er nach dem Architekturstudium an der Cornell University im Jahr 2005 den Einstieg in die Entwicklung suchte: Er berichtet, dass ihm zunächst niemand eine Tür in der Immobilienentwicklung öffnete, weil seine Ausbildung aus Sicht der Gesprächspartner zu klar als „Architektur“ gelesen wurde.
Der zentrale Bruch in dieser frühen Phase lag nicht im fachlichen Können, sondern in der Zuordnung seiner Kompetenz. Klein beschreibt das in einer Szene, in der Entwickler zwar mit ihm sprachen, aber seine Rolle auf Basis eines Papiers in die Schublade „Architekt“ steckten. Erst als sich die Schnittstelle zwischen Entwurf und Ausführung konkreter anfühlte, fand er eine Anstellung bei einem kleineren Architekturbüro, das neben der Entwurfsarbeit auch Immobilienentwicklung betrieb. Das klingt nach einem Detail – ist aber für die Praxis entscheidend. Wer später Großprojekte steuert, braucht Routine nicht nur im Entwurfsdenken, sondern vor allem im Umgang mit Verträgen, Zeitplänen, Risiken und Abstimmungen zwischen Projektbeteiligten. Genau dort setzt seine nächste Station an: 2010 arbeitete er als Senior Project Manager bei der New York City Economic Development Corporation (NYCEDC) unter der Bloomberg-Administration.
Bei der NYCEDC fiel die Aufgabe in den Bereich öffentlich-private Transaktionen, also in jene Form von Projekten, bei denen staatliche Stellen mit privaten Akteuren koordinieren, wie und wo Entwicklung stattfinden soll. Kleins Rolle bestand laut Schilderung darin, der Verwaltung bei Entscheidungen zu helfen, welche Projekte in bestimmten Gebieten gebaut werden sollten – und welche Entwickler dafür in Frage kamen. Das ist weniger „Bauleitung“ im engeren Sinn, sondern eher eine Mischung aus Projektlogik und politischer Realität: Man muss aus vielen Optionen diejenige herausarbeiten, die nicht nur architektonisch passt, sondern auch rechtlich, wirtschaftlich und städtebaulich umsetzbar ist. Besonders prägend war für ihn, dass 80 Prozent seines Teams gebürtige New Yorker waren. Er beschreibt das als eine zutiefst New Yorker Erfahrung, in der man an transformativen Projekten in einer Stadt arbeitet, in der man aufgewachsen ist – und in der nahezu jedes Vorhaben von Natur aus komplexe Transaktionsstrukturen mit sich bringt.
In dieser Phase nennt Klein mehrere Großprojekte, die unterschiedliche Facetten städtischer Entwicklung sichtbar machen. Dazu zählt etwa ein neues Bürogebäude für die Vereinten Nationen, das im Zuge der Umstrukturierung von Mietverträgen auf städtischem Grund entstand. Daneben beschreibt er die Transformation des Gebiets neben dem Citi Field in Willets Point sowie die Verlegung des Fulton Fish Market von Lower Manhattan nach Hunts Point in der Bronx. Solche Beispiele zeigen, dass „Entwicklung“ in großen Metropolen selten auf eine einzige Disziplin reduziert werden kann. Transaktionen betreffen häufig mehrere Ebenen gleichzeitig: Flächenfragen, Nutzungsänderungen, Verkehrs- und Betriebslogik, und oft auch die Frage, wie Übergänge gestaltet werden, damit der laufende Betrieb nicht abreißt. Gerade weil Klein aus der Architektur kommt, dürfte sein Vorteil darin gelegen haben, technische und räumliche Komplexität schneller in ein umsetzbares Projektmodell zu übersetzen.
2012 wechselte Klein zu Macklowe Properties, um für Harry Macklowe zu arbeiten. Diese Station ist aus seiner Sicht eine deutliche Intensivierung in Richtung operativer Umsetzung: Während ein Kernteam am Ultra-Luxus-Wohnhochhaus 432 Park Avenue an der Billionaires’ Row arbeitete, kümmerte sich Klein um die anderen Projekte. Er betont das nicht nur als Karriereschritt, sondern auch als Lernprozess. Insbesondere lobt er das Unternehmen für sein Ethos, die Arbeitsmoral und das Engagement für Qualität sowie Prozessabläufe. In der Praxis bedeutet ein solcher Fokus, dass Entscheidungen früh sichtbar werden – etwa welche Risiken sich wirklich steuern lassen, welche Schnittstellen in der Ausführung erfahrungsgemäß Konflikte erzeugen und wie man Kosten- sowie Terminsteuerung so organisiert, dass das Projekt nicht im letzten Drittel „kippt“.
Zwei Projekte bei Macklowe, die er besonders herausstellt, waren Wohnungseigentumsumwandlungen – konkret 737 Park Avenue und 150 East 72nd Street. Der Unterschied zu Neubauprojekten wird in seiner Beschreibung spürbar: Er nennt die Umwandlungen „notorisch schwierig“, vor allem wegen älterer, bestehender Gebäude, der vorhandenen Infrastruktur und wiederkehrender Probleme mit Mietverhältnissen. Seine Begründung ist fast schon operativ-technisch: Umwandlungen bedeuten, dass man ein Gebäude betreibt, während man es umbaut. Dadurch muss man jeden Zentimeter des Raumes berücksichtigen – anders als beim Neubau, wo Strukturelemente genau dort liegen, wo man sie haben möchte. Aus einer reinen Entwurfslogik betrachtet klingt das zunächst nach einem Detail; in der Baupraxis ist es ein großer Unterschied, weil Zugänge, Bauabschnitte, Leitungsführung, Brandschutzanforderungen und Nutzerlogik in laufenden Betriebsphasen zusammenkommen.
Noch deutlicher wird der Kostenhebel, sobald Klein auf die Finanzierung und Zinslogik eingeht. Eine Wohnungseigentumsumwandlung, sagt er, beginne damit, dass man eine sehr teure Immobilie kaufe und ab dem ersten Tag Zinsen auf den gesamten Betrag zahle. Bei Neubauten sei das Grundstück oft weniger teuer als die spätere Bauleistung, sodass die Zinsen im Verlauf steigen, wenn Geld für die Konstruktion ausgegeben wird. Bei Umwandlungen sind dagegen Grundstück und bestehendes Gebäude in der Regel deutlich teurer als die Verbesserungen, und man leiht sich ab dem ersten Tag Geld dafür. Die Folge: „keine Vorbauzeit“ und dadurch ein sehr teures Finanzierungsprofil. In der Projektsteuerung heißt das, dass Fehlkalkulationen bei den Kosten nicht nur rechnerisch, sondern existenziell werden können – weil die Zinslast früh und kontinuierlich anfällt und sich spätere Korrekturen weniger bequem „puffern“ lassen.
Die Erkenntnisse aus genau solchen Situationen – also aus der Kombination von Vertrags- und Nutzungsfragen im Bestand sowie einer Finanzierung, die bereits ab Tag eins wirkt – bringt Klein nun in seine Position bei Rabina ein. Dort trägt er Verantwortung für sämtliche Entwicklungsaktivitäten und die Projektausführung des Unternehmens. Damit verschiebt sich sein Fokus vom einzelnen Vorhaben hin zur Steuerung eines Portfolios, in dem die Balance zwischen Designqualität, Baukomplexität und kaufmännischer Kalkulation dauerhaft stimmen muss. Dass Rabina-Gründer und Vorsitzender Mickey Rabina Kleins Mischung aus Designgeschmack, Vision, Detailorientierung, Fähigkeit zur Bewältigung der Komplexität von Superhochhäusern und gleichzeitig gutem Geschäftssinn hervorhebt, passt zu dem, was seine früheren Stationen zeigen: Er verbindet Entwurfsdenken mit einer sehr konkreten Vorstellung davon, wie Projekte in der Realität funktionieren – vom öffentlich-politischen Rahmen in New York City bis zur operativen Herausforderung von Bestandsumbauten, bei denen man „zwischen Betrieb und Bau“ täglich Entscheidungen treffen muss.
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