LONDON (IT BOLTWISE) – Bob Chapek, der 2022 als Disney-CEO abgelöst wurde, legt in einer neuen Memoir offen, dass er Bob Iger für seinen Abgang verantwortlich macht. In Auszügen beschreibt er seinen überraschenden Rauswurf als Rufschaden und behauptet, Iger habe ihn gezielt ausgebremst. Gleichzeitig verweisen frühere Aussagen und die Reaktion des Unternehmens darauf, dass die Gründe für den Wechsel deutlich komplexer waren als eine einzelne Ursache. Mit der Veröffentlichung am 29. September wird die interne Führungsdynamik erneut zum öffentlichen Streitpunkt.
Wenn es um die interne Machtbalance bei Disney geht, wirkt die neue Memoir von Bob Chapek wie ein nachträglich geöffnetes Kontrollprotokoll: Der ehemalige CEO, 2022 nach weniger als drei Jahren im Amt entlassen, schreibt die entscheidende Weichenstellung nicht den eigenen Entscheidungen zu, sondern stellt Bob Iger als zentralen Gegenspieler in den Mittelpunkt. Das Buch trägt den Titel „Behind the Castle Walls: My Thirty Years at the Happiest Place on Earth“ und soll am 29. September erscheinen. Damit wird aus einer Management-Kollision in der Unternehmensspitze ein öffentliches Narrativ, das die bisherigen Erklärungen für Chapeks Abgang in Frage stellt und die öffentliche Aufmerksamkeit auf die Frage lenkt, wie viel Gestaltungsspielraum im höchsten Führungskreis tatsächlich existierte.
Chapek schildert seinen Rauswurf als Moment, der sein berufliches Standing beschädigt habe. In dem Text heißt es: „My abrupt dismissal hurt my reputation, leaving those close to me, outsiders and some within the kingdom trying to figure out what I did wrong“. Ungewöhnlich ist dabei weniger die Tonalität als die klare Schlussfolgerung, die er anschließt: „The answer, again, is nothing.“ Anschließend geht Chapek über die reine Opferperspektive hinaus und erhebt den zentralen Vorwurf, Iger habe ihn – trotz vorheriger Auswahl – systematisch sabotiert. Auch dieses Bild malt er nicht als bloße Missstimmung, sondern als gezielte, lang andauernde Einflussnahme, während er gleichzeitig betont, er habe ein nicht abgeschlossenes eigenes Projekt vor Augen gehabt: „I didn’t get a chance to finish what I started.“ Für Unternehmen ist genau diese Verknüpfung aus persönlichem Narrativ und strategischem Anspruch relevant, weil sie zeigt, wie stark Memoirs im Management-Kontext als Deutungsinstrument fungieren.
Technisch wirkt das Ganze zwar wie ein PR-Streit, strategisch ist es jedoch eine Auseinandersetzung über Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege. Der Hintergrund: Iger trat im Februar 2020 als CEO zurück, blieb aber als Executive Chairman zwei Jahre lang aktiv und behielt laut Darstellung die Kontrolle über kreative Entscheidungen, während Chapek berichten musste – sowohl an das Board als auch innerhalb der direkten Linie zu Iger. Diese Konstellation schuf eine klassische Spannung zwischen operativer Verantwortung (CEO) und strategischer Leitplanke (Executive Chairman), wobei beide Ebenen formal existierten, aber in der Praxis um Deutungshoheit konkurrieren konnten. Chapek beschreibt diese Dynamik so, dass Iger davon ausgegangen sei, sich die Position jederzeit zurückholen zu können. Damit rückt weniger die Frage nach „wer“ als die Frage nach „wie“ in den Vordergrund: Welche Entscheidungen durften der CEO allein treffen, und wo setzte die zweite Führungsebene faktisch Grenzen?
Auch die zeitliche Einordnung spielt im Buch eine Rolle. Chapek führt an, dass ihm Informationen aus hochrangigen Kreisen – aus dem Umfeld von Politik und Wirtschaft – zugetragen worden seien, wonach der eigentliche Grund für Igers abrupten Abschied nicht allein strategisch gewesen sei, sondern mit der erwarteten Ankunft von Covid zusammenhing. In seinen Worten: „I have been told by several high-ranking people both in the government and private business that in their opinions, the real reason he left the company so abruptly was his anticipation of the arrival of Covid.“ Disney habe demgegenüber nach außen keine Verbindung zwischen Pandemie und Igers Rücktritt akzeptiert; zudem hätten andere Aussagen im Umfeld Igers darauf verwiesen, dass er nach einer erfolgreichen Amtszeit einen geordneten Übergang anstoßen wollte. Für die Bewertung solcher widersprüchlicher Darstellungen ist wichtig, dass Chapeks Memoir keine neutrale Bilanz liefert, sondern ein persönliches Rechtfertigungsdokument – und genau dadurch wird es als politisches und gesellschaftliches Signal gelesen.
Der Streit um den Abgang fällt außerdem in eine Zeit, in der Chapek bereits mit mehreren operativen und öffentlichkeitswirksamen Konflikten konfrontiert war. Genannt werden unter anderem Managemententscheidungen, die Führungskräfte verärgert hätten, sowie eine öffentlich eskalierte Auseinandersetzung mit der Schauspielerin Scarlett Johansson, die wiederum als talentfremd oder entfremdend wahrgenommen worden sei. Zusätzlich wird auf die Reaktion auf die in Florida diskutierte Gesetzesinitiative zum Umgang mit „Don’t Say Gay“ hingewiesen, die bei Disney-Mitarbeitern wie auch gegenüber dem damaligen Gouverneur Ron DeSantis auf Kritik gestoßen sei. In diese Gemengelage hinein kommt dann der Zeitpunkt der Entlassung, unmittelbar nachdem Disney in einem Quartal einen Streaming-Verlust von über 1,5 Milliarden US-Dollar gemeldet hatte. Selbst wenn ein finanzieller Druckpunkt nicht automatisch die Personalentscheidung erklärt, zeigt die Korrelation, wie Führungspersönlichkeiten in Konstellationen mit gleichzeitigem Reputations- und Ergebnisstress stehen.
Bemerkenswert ist daneben, wie stark der Wechsel an der Spitze später auch in Auseinandersetzungen mit Investoren hineingezogen wurde. Chapeks Eindruck eines „Kaiserschnitts“ durch die Entscheidungslinie des Boards, gefolgt von einer schwierigen Amtszeit, wurde von Aktivisten als Argument genutzt – konkret im Kontext einer umkämpften Proxy-Schlacht. Solche Konflikte sind für Tech- und Digital-Organisationen nicht nur wegen der Medienmarke relevant, sondern weil sie zeigen, wie Investoren Governance-Fragen mit operativen KPIs verknüpfen: Wenn Streaming-Strategie, Margenentwicklung und Content-Entscheidungen gleichzeitig wackeln, werden die Verantwortlichkeiten für die Geschäftsarchitektur schnell zum Spielball. Genau hier verändert eine Memoir das Spielfeld, weil sie nicht nur „Geschichte“ liefert, sondern die politische Argumentation künftiger Abstimmungen beeinflussen kann.
Nach Chapeks Entlassung übernahm Iger erneut das Amt als Chief Executive und blieb bis März dieses Jahres in der Rolle. In der Zwischenzeit wurde Josh D’Amaro, Leiter der Parks- und Experiences-Sparte, zum CEO ernannt, allerdings nachdem ein deutlich formalisierterer Executive-Search-Prozess stattgefunden hatte. Chapek selbst ordnet seine Rolle als Mentorin im Hintergrund ein: Er habe D’Amaro bereits früh unterstützt und „I consistently suggested the idea of promoting him“, außerdem schreibt er, D’Amaro sei in der internen Hierarchie zuvor „a relative unknown“ gewesen, bis er ihn herausgegriffen habe. In der Summe führt das Buch damit weniger zu einer endgültigen Klärung als zu einer Verschiebung der Deutungsrahmen: Für Manager und Aufsichtsgremien ist die zentrale Lehre, dass Machtkonstellationen zwischen CEO und Executive Chairman nicht nur organisatorisch gestaltet werden müssen, sondern auch in der Kommunikation – intern wie extern – eine konsistente Linie brauchen. Und während die Veröffentlichung näher rückt, wird Disney damit nicht nur die Vergangenheit verhandeln, sondern seine gegenwärtige Führungskultur unter verstärkter Beobachtung stellen.
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