RAMAT GAN / LONDON (IT BOLTWISE) – David Ellison setzt bei der neuen Führung von Paramount-Warner Bros. Discovery auf Ynon Kreiz, einen Manager mit Ruf für entschlossene Kostensenkungen. Kreiz soll als Co-CEO vor allem das operative Geschäft straffen und damit die von der Fusion versprochenen Einsparungen in reale Ergebnisse übersetzen. Gleichzeitig bleibt Ellison stärker für Creative Development und Gesamtstrategie zuständig. Die Personalentscheidung zeigt, dass das Unternehmen in einem hoch verschuldeten Umfeld möglichst schnell Skaleneffekte über seine IP-Konzepte heben will.
Die Entscheidung für Ynon Kreiz als Co-CEO der neu aufgestellten Paramount-Warner Bros. Discovery ist vor allem ein Signal an die Belegschaft und an den Markt: Nach Jahren, in denen große Mediengruppen eher über Inhalte und Reichweite als über Effizienz gesprochen haben, rückt jetzt die Kostenkurve in den Fokus. Kreiz gilt in seinem bisherigen Lebenslauf als jemand, der Strukturen aufbricht, Produktionswege vereinfacht und kurzfristige Ergebnishebel nutzt, um finanzielle Spielräume zurückzugewinnen. Genau dieser Mix wird besonders dann wichtig, wenn zwei Traditionshäuser zusammengeführt werden, die laut Bericht mit rund 80 Milliarden US-Dollar Schuldenlast in die Integration gehen.
Ellison bettet die Rolle dabei bewusst zweigeteilt ein. Kreiz soll die „operativen“ Themen und das Tagesgeschäft führen, während Ellison das Feld Creative Development und die übergeordnete Strategie stärker verantwortet. Damit folgt die Unternehmensführung einem Modell, das in anderen Segmenten der Medienindustrie schon häufiger angewendet wurde: Eine Person bündelt den Content- und Markenaufbau, die andere optimiert Prozesse, Einkauf, Produktionstaktung und Kostenstrukturen. Für Kreiz bedeutet das zugleich, dass nicht nur Sparprogramme funktionieren müssen, sondern auch die Integration von Teams, Verträgen und Produktionspipelines über beide Studios hinweg.
Technisch betrachtet läuft die Herausforderung in der Medienbranche weniger auf „neue Technik“, sondern auf die Disziplin, Ressourcen konsistent zu steuern: Produktionsstandorte, Lizenzketten, Ausspielungsrechte und die Abbildung von IP-Inhalten in unterschiedliche Formate müssen sich in einem gemeinsamen Betrieb wiederfinden. Kreiz bringt hierfür einen konkreten Erfahrungsschwerpunkt aus seinen früheren Stationen mit. Bei Mattel hatte er laut Bericht einen Auftrag zur Sanierung, bei der er über viele Einzelmaßnahmen Einsparungen in Höhe von mehr als 1,5 Milliarden US-Dollar umsetzte – unter anderem durch tausende Jobkürzungen und eine vereinfachte Fertigungsstrategie. Dass der Kurs danach nicht dauerhaft besser wurde, wird im Bericht ebenfalls adressiert: Pandemiebelastungen, eine durch Inflation gedämpfte Konsumlaune und zusätzliche Kosten durch Zölle bremsten die Entwicklung, sodass die Aktie über den Zeitraum seiner Amtszeit nur moderat – um rund 2 Prozent – nachgab.
Auch seine Zeit bei der Produktionsfirma Endemol, die unter anderem mit „Big Brother“ verbunden ist, wird als Erfahrungshintergrund herangezogen. Kreiz soll dort eine Umstrukturierung angestoßen haben, die die Kosten um 20 Prozent senkte, während Erlöse und Gewinne dennoch weiter fielen. Zusätzlich wird erwähnt, dass er das Unternehmen nach rund drei Jahren wegen strategischer Differenzen wieder verließ. Die Frage, ob Kreiz damit tatsächlich die passende Person für die deutlich größere Hausnummer Paramount-Warner ist, bleibt damit nicht aus dem Raum: Eine Kostensenkung ist zwar messbar, doch der Effekt hängt in der Praxis davon ab, ob Kreativressourcen, Rechteverwaltung und Produktionsvolumen in der neuen Struktur stabil weiterlaufen.
Für den erwarteten Turnaround ist allerdings nicht nur Kostendisziplin entscheidend, sondern auch der Rahmen, den Wettbewerbs- und Kartellauflagen setzen. Im Bericht heißt es, dass Paramount im Zuge eines antitrustbezogenen Vergleichs verpflichtet ist, mindestens 300 Millionen US-Dollar zusätzlich pro Jahr für die heimische Filmproduktion einzuplanen. Außerdem muss das Unternehmen weiterhin beide „Legacy Studios“-Gelände betreiben und bestehende Verhandlungsvereinbarungen mit Hollywood-Gewerkschaften einhalten. Diese Punkte schränken einfache Synergiepfade ein: Wer Kosten senken will, darf nicht in jedem Fall Personal abbauen oder Produktionskapazitäten sofort zusammenlegen, weil vertragliche und rechtliche Bindungen die Beweglichkeit begrenzen.
Gleichzeitig setzt die Personalie auf einen zweiten Hebel: IP als strategischer Treiber. Kreiz wird in der Geschichte als Manager beschrieben, der Marken in Lizenz- und Franchise-Mechaniken überführt hat, darunter „Mattel Films“ und der Weg zu „Barbie“ als größtem Kinoerfolg des Unternehmens. Der Bericht ordnet diese Stärke jedoch differenziert ein: „Masters of the Universe“ habe am Box Office enttäuscht, habe aber trotzdem den Ausbau des Franchise unterstützt und die weltweiten Bruttoumsätze im laufenden Jahr erhöht. Auf dieser Grundlage soll Kreiz als Co-CEO das geistige Eigentum im neuen Paramount-Warner weiter „superchargen“, um Wachstum auch in zusätzlichen Geschäftsfeldern zu ermöglichen, etwa rund um weitere geplante Realfilm-Projekte. Dass Branchenkenner dabei besonders auf die Fähigkeit achten, IP konsequent in neue Formate zu übertragen, liegt auf der Hand: In einer Welt mit hoher Produktionsdynamik und wechselnden Konsumnachfragen wird eine IP-Strategie erst dann wertvoll, wenn sie wiederholt Geld in Studios, Streaming-Logiken und Merchandising-Ökosysteme übersetzt.
Für Unternehmen, die mit solchen Medienkonzernen Geschäfte machen, steckt in der Entscheidung also mehr als nur eine Führungsnotiz. Wenn Kreiz seine „Operating“-Rolle ernsthaft als Integrationsmotor nutzt, könnten sich in den nächsten Monaten vor allem drei Dinge beschleunigen: erstens ein strengerer Budgetrahmen für Projekte, zweitens eine klarere Priorisierung der IP-Pipeline und drittens eine stärkere Kopplung von Produktion und Verwertung. Ob der Kostendruck am Ende auch in nachhaltige Marktperformance umschlägt, wird sich daran messen, ob die vereinbarten Einsparziele im Rahmen der vorgegebenen Produktions- und Vertragsverpflichtungen erreicht werden. Gerade weil die Schuldenlast hoch ist und die Aktie in der Vergangenheit nicht im gleichen Tempo mitging wie die Erwartungen, dürfte der Markt jede Verzögerung oder Fehlallokation schnell einpreisen.
Interessant ist dabei auch, wie die Führung selbst die Aufteilung versteht. Ellison beschreibt Kreiz als Partner, der Führungskraft und „operating firepower“ für die Integration mitbringt, und nennt das ausdrücklich eine Arbeitsteilung mit komplementären Stärken. Aus Kreiz’ früheren Stationen wird zudem deutlich, warum ihm diese Aufgabe übertragen wird: Laut Bericht wurde bereits in der Vergangenheit stark auf die Umsetzung fokussiert, nicht nur auf den Plan. Haim Saban hat das in einem Auszug aus seinen Aussagen als „Wette“ auf Kreiz beschrieben, die sich „großartig“ ausgezahlt habe („I did take a bet on Ynon, and it paid off… big time“). Für Paramount-Warner heißt das nun: Die nächste Bewährungsprobe ist weniger die Ankündigung neuer IP, sondern das harte Zusammenspiel aus Kostensteuerung, rechtlichen Rahmenbedingungen und einem stabilen Franchise-Ausbau.
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