LONDON (IT BOLTWISE) – Zwei von drei Beschäftigten haben laut Studien bereits krank gearbeitet. Gleichzeitig zeigen TK-Daten, dass viele Fehlzeiten sehr kurz ausfallen, während psychische Erkrankungen im Trend liegen. Die Diskussion verschärft sich zusätzlich durch politische Pläne, künftig früher ärztliche Atteste einzufordern. Für Unternehmen wird damit klar: Rollen, Arbeitslast und psychologische Sicherheit zählen ebenso wie der Umgang mit Krankheit im Alltag.
Präsentismus – also das Arbeiten trotz Krankheit – ist in vielen Teams längst Normalität geworden, obwohl die Folgen für Mitarbeitende und Betriebe messbar sein können. Laut den vorliegenden Studien haben bereits zwei von drei Beschäftigten schon einmal krank gearbeitet. Dahinter steckt häufig ein Spannungsfeld aus Pflichtgefühl gegenüber dem Unternehmen, Sorge um die eigene Sichtbarkeit und dem Wunsch, „durchzuziehen“, obwohl der Körper eigentlich eine Pause braucht. Gerade weil Arbeitsunfähigkeit nicht pauschal gleich verläuft, wird diese Abwägung im Alltag oft sehr individuell getroffen – mit dem Risiko, dass Erreger weitergegeben werden, Fehler wahrscheinlicher werden oder sich Beschwerden verschärfen.
Technisch-organisatorisch beginnt das Problem meist dort, wo Unternehmen Krankheit als reines „Abwesenheitsrisiko“ betrachten: Wer physisch im Büro oder im Homeoffice verfügbar ist, wirkt produktiv, auch wenn die Leistungsfähigkeit sinkt. Als Leitplanken gelten in den Ratgebern und Auswertungen vor allem das konkrete Ansteckungsrisiko für Kolleginnen und Kollegen, eine erhöhte Fehlerwahrscheinlichkeit sowie die Gefahr, eine Krankheit unbemerkt weiterzutragen. In Zahlen wird der Umfang greifbar: Für 2025 wird der Krankenstand mit etwa 19 Tagen je Arbeitnehmerin und Arbeitnehmer beziffert. Fachleute ordnen den Anstieg auch deshalb ein, weil seit der Einführung der elektronischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung (eAU) im Jahr 2022 Erkrankungen lückenloser erfasst würden.
Ergänzend liefert die Techniker Krankenkasse (TK) ein Bild davon, wie stark kurze Abwesenheiten den Durchschnitt prägen. In ihrem Gesundheitsreport wird genannt, dass täglich 96 Prozent der Beschäftigten in Deutschland bei der Arbeit sind. Für 2016 ermittelte die TK durchschnittlich gut 15 Fehltage pro Beschäftigtem; zugleich waren 49,7 Prozent der Erwerbspersonen in diesem Jahr überhaupt nicht krankgeschrieben. Die durchschnittliche Dauer einer Krankschreibung lag damals bei 12,6 Tagen, und besonders häufig waren sehr kurze Ausfälle: Vier von zehn Krankschreibungen dauerten höchstens drei Tage und machten sechs Prozent der gesamten Fehlzeiten aus. Gleichzeitig wird davor gewarnt, Fehlzeitenprämien könnten Präsentismus zusätzlich begünstigen – ein Hinweis darauf, dass Incentives zur Anwesenheit indirekt Fehlentscheidungen am „Grenzbereich“ fördern können.
Parallel verschiebt sich der Rahmen, in dem Krankmeldungen organisiert werden. Auf politischer Ebene plant die Bundesregierung, die telefonische Krankschreibung abzuschaffen und ab dem ersten Krankheitstag ein ärztliches Attest einzufordern; ein Starttermin ist bislang offen. Der Präsident der Bundesärztekammer, Klaus Reinhardt, äußerte deutliche Kritik und verwies auf eine drohende Mehrbelastung der Arztpraxen. Für Arbeitgeber bedeutet das: Wenn der Weg zur Bescheinigung künftig schneller und stärker in medizinischen Alltag eingebettet wird, steigt der Druck auf Prozesse rund um HR, Vertretungsplanung und Führungskommunikation. Im Kern geht es nicht nur um Formalien, sondern um die Frage, wie Teams „frühzeitig raus aus dem Zustand des Aushaltens“ kommen.
Bei der gesundheitlichen Einordnung rückt zudem die psychische Dimension deutlich in den Vordergrund. Laut einer Analyse der DAK stiegen die Krankschreibungen wegen psychischer Erkrankungen in Schleswig-Holstein im ersten Halbjahr 2026 um 15 Prozent, bezogen auf rund 111.000 erfasste Versicherte. Die Fehltage je 100 Beschäftigte erhöhten sich dort von 187 im ersten Halbjahr 2025 auf 214 im ersten Halbjahr 2026. Die Dauer psychisch bedingter Ausfälle liegt nach Angaben von Claudia Buengeler im Schnitt bei etwa einem Monat. Karrierecoach Rainer Niermeyer warnt wiederum davor, im Beruf eine radikale Authentizität einzufordern: Professionalität und Affektkontrolle seien notwendig, wenn die berufliche Rolle grundsätzlich zur eigenen Persönlichkeit passen müsse. Als Warnsignale werden u. a. anhaltende Anspannung, Atembeschwerden, Erschöpfung oder Schlafstörungen genannt.
Auf Unternehmensebene führt das zu einer eher unbequemen Konsequenz: Psychologische Sicherheit und Rollenverständnis sind nicht „Soft Skills“, sondern Risikosteuerung. Wenn Mitarbeitende Grenzen setzen oder Fehler eingestehen können, sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass Stress in Präsentismus umschlägt. Umgekehrt kann ein dauerhaftes Missverhältnis zwischen persönlichen Werten und betrieblichen Anforderungen dazu führen, dass ein Arbeitgeberwechsel sinnvoller ist als reines „Aushalten“. Zusätzlich beschreibt die Psychologin Claudia Garbrecht als typische Merkmale eines Burnouts anhaltende Erschöpfung, zunehmende Distanzierung von der Arbeit und sinkende Leistungsfähigkeit. Eine Metaanalyse zu europäischen Ärztinnen und Ärzten beziffert Burnout-Raten je nach Definition auf 7 bis 43 Prozent; parallel kann Jobstress laut Übersichtsarbeiten das Risiko bestimmter Herz-Kreislauf-Erkrankungen um etwa 10 bis 40 Prozent steigern.
Schließlich wird das Thema auch wirtschaftlich relevant – und zwar über klare Pfade von Leistungsfähigkeit, Ausfallzeiten und indirekten Verlusten. Für die USA wird in einer Modellrechnung veranschlagt, dass die jährlichen Kosten für Burnout und Distanzierung rund 10.000 US-Dollar je Führungskraft, über 20.000 US-Dollar je Spitzenmanager und etwa 4.000 US-Dollar je weiteren Beschäftigten betragen. Für ein Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitenden ergeben sich daraus Verluste von rund fünf Millionen US-Dollar pro Jahr; etwa 90 Prozent davon würden durch Präsentismus verursacht. Experten raten Führungskräften deshalb, Arbeitslasten, Rollen und Aufgabenverteilungen aktiv zu steuern und nicht erst bei gesundheitlichen Ausfällen einzugreifen. Genau darin liegt der praktische Hebel: Wer Präsentismus reduziert, senkt nicht nur kurzfristige Risiken im Team, sondern verbessert mittelfristig Stabilität, Qualität und Verlässlichkeit der Zusammenarbeit.
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