VICENZA / LONDON (IT BOLTWISE) – Die Morato Group integriert CEA Italia und Jaus Bakery und baut damit ein europäisches Kompetenzzentrum im Backwarensektor auf. Der konsolidierte Umsatz der Gruppe steigt laut Meldung auf mehr als 500 Millionen Euro, gleichzeitig wächst die Mannschaft auf über 1.800 Mitarbeitende. Die Gruppe erweitert ihre Produktionsbasis auf 19 Standorte in Italien, Spanien, Frankreich und zusätzlich Deutschland. Für das Management ist das Projekt eng mit dem Ausbau von Innovation, Effizienz und Nachhaltigkeit verknüpft.

Die Morato Group setzt im Backwarensektor auf einen Schritt, der in erster Linie nach Skalierung aussieht, aber mehrere operative Ebenen zusammenzieht. Mit der Integration von CEA Italia und Jaus Bakery erweitert der Konzern sein europäisches Produktions- und Marktgeflecht und positioniert sich damit als Industriepartner für Kunden, die über mehrere Produktkategorien hinweg konsistente Qualität suchen. Schon die Kennzahlen aus der Meldung zeigen die Größenordnung: Mehr als 500 Millionen Euro konsolidierter Umsatz, über 1.800 Mitarbeitende und insgesamt 19 Produktionsstandorte. Damit rückt das Thema „industriefähige Breite“ in den Vordergrund – also nicht nur mehr Werke, sondern auch mehr Produktionslinien und mehr regionale Nähe zu Abnehmern.
Technisch und organisatorisch wird die Integration vor allem über Kapazitäten greifbar: Die Gruppe nennt 54 Produktionslinien auf insgesamt mehr als 130.000 Quadratmetern Produktionsfläche. Anhand der regionalen Verteilung lässt sich außerdem ablesen, warum das Projekt als „europäisches Kompetenzzentrum“ beworben wird. Neben Italien, Spanien und Frankreich kommt Deutschland als weiterer Eckpunkt hinzu – mit zwei Standorten in Weißenhorn (Bayern) und Dinklage (Niedersachsen) und rund 310 Mitarbeitenden. Solche Standorte sind in der Backwarenindustrie oft entscheidend, weil sie Transportzeiten, Lieferplan-Stabilität und Rezeptur- bzw. Produktionsanpassungen beeinflussen. Gerade bei Produkten, die täglich oder in kurzen Intervallen nachgefragt werden, kann die Logistikdurchführung zum Wettbewerbsfaktor werden.
Die Morato Group ordnet ihre Produktions- und Produktlogik in mehrere Kategorien ein und betont sowohl klassische Segmente als auch Spezialgebiete. Mit einer Jahresproduktion von mehr als 180.000 Tonnen zählt die Gruppe in fünf Kategorien zu den führenden Herstellern, darunter Sandwichbrot, Brot ohne Rinde, Bruschetta-Brot und Buns. Ergänzend nennt der Text auch rustikale Brote und Spezialbrote. Besonders relevant ist außerdem die „vertikale“ Kompetenz für glutenfreie Produkte: Vier speziell dafür vorgesehene Produktionsstandorte sollen sicherstellen, dass Rezeptur- und Prozessanforderungen getrennt umgesetzt werden können. In solchen Setups ist nicht nur das Endprodukt entscheidend, sondern auch die saubere Trennung in der Produktion, etwa bei Reinigung, Umstellung und Qualitätskontrollen – Themen, die für langfristige Kundenverträge in der Regel eine zentrale Rolle spielen.
Für die Markt- und Portfolioebene argumentiert Morato mit dem Zusammenführen von Portfolios, Märkten und Expertise. Im Mittelpunkt stehen laut Meldung Produktqualität, Kundenservice und Innovation. Das wird über eine F&E-Struktur erklärt, die in Mainstream und Healthy Food gegliedert ist. Damit beschreibt der Konzern im Kern eine zweigleisige Innovationslogik: Einerseits Weiterentwicklung in etablierten Kategorien, andererseits gezielte Entwicklung für sich wandelnde Ernährungsbedürfnisse in Europa. Dass das nicht nur Marketing bleibt, sondern in konkrete Investitionen überführt werden soll, unterstreicht der Text mit kontinuierlichen Investitionen zur Erhöhung von Produktionskapazitäten und zur Verbesserung der Effizienz der Anlagen. Ergänzt wird das durch eine Nachhaltigkeitsagenda, die als industrieller Wert und als Treiber für Investitionsentscheidungen dargestellt wird.
Die Integration von CEA Italia und Jaus Bakery ist zugleich in eine breitere Wachstums- und Konsolidierungsstrategie eingebettet. In den vergangenen acht Jahren nennt die Meldung 15 strategische Akquisitionen, begleitet von einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von mehr als 30 Prozent. Das ist ein klares Signal, wie Morato seine Marktposition aufbauen möchte: nicht über einzelne Produktlaunches, sondern über die Kombination aus Zukäufen, industriellen Investitionen und dem Aufbau integrierter Strukturen. Als Ziel nennt das Management im Verlauf des Plans einen Umsatz von mehr als 600 Millionen Euro. Gleichzeitig wird betont, dass Digitalisierung und externe Wachstumsmaßnahmen Teil des Ansatzes sind – ein Hinweis darauf, dass die operative Zusammenführung nicht bei „neuen Anlagen“ stehenbleibt, sondern auch Prozesse und Steuerungslogik im Konzernverbund anpassen will.
Ein weiterer Punkt, der über reine Produktion hinausgeht, ist die Governance- und Eigentümerstruktur. Der Text beschreibt die Umwandlung der Muttergesellschaft Morato Pane S.p.A. in eine Benefit Corporation, und er benennt dabei Aliante Equity 3 und Aliante Partners sowie die langfristigen Investoren Paolo Righetto und Niccolò Fischer als Beteiligte. Dazu kommt eine Rollenverteilung: Sergio Pitticco soll den gesamten Geschäftsbereich verantworten und Vertrieb, Marketing sowie Forschung & Entwicklung koordinieren, während Fabio Zamboni für die Supply Chain einschließlich Einkauf, Planung und Logistik zuständig sein soll. Ergänzend werden Familien wie Morato und Bertoncello sowie ein neuer internationaler strategischer Partner als Teil der neuen Eigentümerstruktur genannt. Der operative Hebel dahinter ist klar: Wer die Prozesse über verschiedene Standorte und Marken hinweg integriert, braucht dafür vor allem abgestimmte Entscheidungswege – insbesondere bei Investitionen, Produktfreigaben und der Steuerung von Kapazitäten.
Strategisch lässt sich aus den genannten Marken und Zuständigkeiten auch eine regionale und kategorieweite Synergie ableiten. Mit den Marken Daily Bread und Jaus erweitert Morato das Portfolio um Spezialisierungen, die laut Meldung vor allem Baguettes und rustikale Brote betreffen. Gleichzeitig sollen Produktionskapazitäten bei Buns, Sandwichbrot und Toastbrot gestärkt werden. Auf der DACH-Ebene wird Jaus als Verstärker beschrieben, weil es industrielle Präsenz, Vertriebsmodell und operative Flexibilität in die Region einbringt. In Kombination mit der bestehenden Präsenz in Süd- und Westeuropa ergibt sich damit ein Internationalisierungsmodell, das auf lokaler Produktion, Kundennähe und konzernweitem Austausch von Expertise basiert. Für Kunden in Handels- und Industriepartnerschaften bedeutet das: weniger Wechsel zwischen Lieferantenstandorten, dafür mehr Konsistenz in Produktstandards – vorausgesetzt, die Integration läuft prozessual sauber durch und die Qualitätssicherung skaliert mit.
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