FORT BLISS / LONDON (IT BOLTWISE) – Die US-Streitkräfte wollen ihre Auswahl von Generälen und Flag Officers künftig stärker auf Beobachtung in anspruchsvollen Übungen stützen. Dafür soll eine „Joint Warfighter Evaluation (JWE)“ in den Prozess integriert werden, bei der Offiziere in realitätsnahen Problemlagen auftreten und danach anhand beobachtbarer Leistungen bewertet werden. Damit reagiert die Initiative auf das Dilemma, dass bisher vor allem vergangene Ergebnisse und Fürsprache die Auswahl stark prägen. Entscheidend wird nun sein, was die JWE tatsächlich misst, wenn doch gutes Generalship mehr umfasst als nur Gefechtskompetenz.
Die Debatte um die Auswahl künftiger Generäle und Flag Officers wirkt auf den ersten Blick wie ein klassisches Effizienzproblem: Wenn man „warfighting prowess“ messen will, warum nicht genau das in den Mittelpunkt rücken – statt sich im Wesentlichen auf Erfahrungsberichte, Laufbahnpfade und den Eindruck einzelner Entscheidungsträger zu verlassen? Genau hier setzt die geplante „Joint Warfighter Evaluation (JWE)“ an. Laut dem vorliegenden Konzept soll die JWE in den Auswahlprozess integriert werden, wobei jedes Teilstreitkraft- bzw. Ressort-Umfeld eine eigene Ausprägung entwickeln kann. Das Grundprinzip bleibt jedoch gleich: Offiziere werden in fordernden militärischen Aufgabenstellungen eingesetzt, ihre Leistung wird systematisch beobachtet und die Ergebnisse fließen als Maß der Eignung für die weitere Laufbahn in die Senior-Leadership-Entscheidungen ein.
Spannend ist dabei weniger die Idee als die Erwartungssteuerung: Eine objektivere Messgröße klingt nach einer direkten Verbesserung, doch sie birgt auch das Risiko, dass man „die falsche Sache“ präziser misst. Wenn die Auswahl bisher stark subjektiv geprägt ist, kann eine neue Bewertungsroutine dennoch ein Teilbild liefern – etwa Gefechtsleistung unter bestimmten Bedingungen – und dabei andere Dimensionen unterschätzen, die in höheren Rängen genauso oder sogar stärker zählen. Der Text stellt deshalb die Kernfrage anders: Generalship ist nicht nur „warfighting“, sondern umfasst Institutionenführung, Fähigkeitsentwicklung, die Zusammenarbeit mit Verbündeten sowie die strategische Beratung über Ressort- und Behördengrenzen hinweg. Daraus folgt eine wichtige Konsequenz für die Gestaltung der JWE: Selbst wenn sie das Militär bei der Bewertung von Gefechtskompetenz entlastet, darf sie nicht zum einzigen Messinstrument werden.
Um die Stoßrichtung der JWE richtig einzuordnen, lohnt sich der Blick auf das bestehende Selektionsmuster – zumindest in der beschriebenen Logik innerhalb der US-Armee. Dort wird die Auswahl für General Officer im Wesentlichen als Zusammenspiel aus „Talent, Timing und Tribes“ charakterisiert: Wer das nötige Profil mitbringt, erhält überhaupt Zugang zu einem Auswahlgremium, doch der Zeitpunkt der potenziellen Berücksichtigung sowie die Zugehörigkeiten und Bewertungen innerhalb der Organisation entscheiden darüber, wer am Ende „im Raum“ überzeugt. Der Text macht klar, dass selbst die formale Eintrittshürde hoch ist: Kandidaten müssen nachweislich auf Brigade-Ebene erfolgreich gewesen sein (oder eine vergleichbare Funktion erreicht haben) und joint-qualifiziert sein, was auf die Weichenstellung durch den Goldwater-Nichols Act von 1986 zurückgeht. Über Jahrzehnte müssen Offiziere dabei nicht nur Leistungen zeigen, sondern sich auch vom Peer-Umfeld abheben – und zwar in einem Umfeld, das selbst Jahr für Jahr dynamisch ist, weil sich verfügbare Auswahlquoten und Bewertungsprioritäten je nach Bedarfslage verschieben.
Gerade diese Mechanik erklärt, warum „nur“ vergangene Leistung und die Qualität von Fürsprechern als Heuristiken funktionieren können, aber nicht zwangsläufig die volle Realität künftiger Aufgaben abbilden. Das führt zur historischen Argumentationslinie hinter der JWE: Übungen als Beobachtungsinstrument haben Vorbilder. Genannt wird etwa das Louisiana Manöver-Setting, das Anfang des Zweiten Weltkriegs als eine Art Testumgebung diente, in der Marshall und andere Führungskräfte beobachten konnten, welche Offiziere der nächsten Ebene tatsächlich gewachsen waren. Der Text betont gleichzeitig den Unterschied zur Gegenwart: Die damalige Ausgangslage verlangte vor allem einen Sprung von einer vergleichsweise kleineren Friedensstruktur hin zu großen Formationen in industriell geprägten Mobilmachungsbedingungen. Heute haben sich die Aufgabenfelder und die Bewertungskontexte bereits über einen langen Zeitraum weiterentwickelt, sodass die große Frage „Kann dieser Offizier kämpfen?“ zwar weiterhin relevant bleibt, die Gleichsetzung mit damaligen Problemen aber nicht 1:1 trägt.
Der entscheidende Mehrwert der JWE liegt damit im Datenpunkt: statt potenzielles Können nur abzuleiten, soll es stärker beobachtbar werden. Gleichzeitig zieht der Text eine klare Trennlinie zwischen guter Gefechtsführung und guter strategischer Generalship. Er verweist auf Erfahrungen aus Afghanistan und Irak, bei denen die zentralen Schwächen weniger auf schlechte Gefechtsleistung zurückgeführt werden, sondern stärker auf Strategieformulierung und politische Urteilsfähigkeit. Daraus folgt: Ein stärkerer Fokus auf warfighting in der Auswahl ersetzt keine Bewertung der Fähigkeit, komplexe nicht-militärische Probleme zu strukturieren und zu lösen. Der Text nutzt hierfür auch einen historischen Vergleich aus der deutschen Militärtradition: die Kriegsakademie als Modell, in dem die „Habits of mind“ für höhere Verantwortung gezielt kultiviert und über akademische Leistung sichtbar gemacht wurden. In diesem Modell sollte man nicht nur „Handwerk im Einsatz“, sondern auch die Fähigkeit nachweisen, zu denken, zu argumentieren, zu lernen und sich über einen längeren Zeitraum an schwierige gedankliche Anforderungen anzupassen.
Für die Umsetzung bedeutet das: Die JWE ist ein willkommenes Zusatzinstrument, aber keine vollständige Lösung. Genau so formuliert der Text das Spannungsfeld der Implementierung: Wenn man Auswahl systematisch „objektiver“ machen möchte, darf man nicht nur einen Kernaspekt des Generalship präziser messen und gleichzeitig andere zentrale Dimensionen unbeobachtet lassen. In der Logik des Beitrags ergibt sich ein zusammenhängendes Bild aus drei Bausteinen: Das bestehende System zeigt, ob jemand bereits erfolgreich war; die JWE soll zeigen, ob jemand auf der nächsten Ebene kämpfen kann; und war College-/akademische Elemente sollen besser als bisher verdeutlichen, ob jemand auf der nächsten Ebene denken kann. Unternehmensseitig lässt sich die Parallele ziehen: Auch in Recruiting- und Beförderungsprozessen führt „bessere Testsuite“ nicht automatisch zu besseren Entscheidungen, wenn sie nicht zu den wirklich wertstiftenden Kompetenzen und dem realen Aufgabenkatalog im Zieljob passt. Wenn die US-Streitkräfte die JWE daher so ausbalancieren, dass sie als Beobachtungsinstrument für den richtigen Fähigkeitsbereich dient, kann sie ein deutlich verbessertes Gesamtbild liefern – ohne den Anspruch zu überschreiten, Generalship auf einen einzigen Parameter zu reduzieren.
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