LONDON (IT BOLTWISE) – Eine Untersuchung mit 1.288 Personen zeigt, dass kompetitive Arbeitsumgebungen Hochstapler-Gefühle deutlich wahrscheinlicher machen. Der Mechanismus lässt sich teilweise über Aufwärtsvergleiche erklären, bei denen das eigene Tempo als unzureichend erscheint. Zugleich wird Stress nicht nur von Überlastung getrieben, sondern auch durch Normen, innere Ansprüche und die Bewertung des eigenen Alltags. Für Unternehmen und Beschäftigte rückt damit die Frage in den Fokus, wie man Maßstäbe realistischer macht.
Leistungsdruck ist oft schneller zu erkennen als zu verstehen: Viele Menschen verbinden ihn mit sichtbarer Überlastung, langen Arbeitstagen und dem Gefühl, kaum noch „runterkommen“ zu können. Die im Ausgangstext beschriebene Perspektive verschiebt diesen Fokus jedoch deutlich. Eine Hörerin schilderte in einer Episode eines Podcasts, dass sie innerlich dauerhaft unter Strom stehe, obwohl ihr Alltag objektiv nicht stressig sei. Genau diese Lücke zwischen subjektivem Druck und objektiver Belastung scheint für Hochstapler-Gefühle besonders anfällig zu sein: Wer sich im Vergleich mit anderen ständig zu langsam, zu wenig oder „zu schlecht“ fühlt, kann Stress entwickeln, ohne dass ein klassischer Stressindikator vorliegt.
Der zentrale Treiber ist laut dem Text das Zusammenspiel aus Aufwärtsvergleichen, gesellschaftlichen Normen und inneren Ansprüchen. Konkret entsteht der Druck häufig dadurch, dass der eigene Alltag fortlaufend bewertet wird – statt ihn als „genug“ wahrzunehmen. Autorin und Coach Lena Wittneben grenzt dabei Selbstoptimierung von bewusster Selbstführung ab: Reine Optimierungslogik richte den Blick auf den Mangel, während Selbstführung Sinn und Prioritäten in den Mittelpunkt stellt. Ein weiterer Aspekt macht den Stress paradox anschlussfähig: Phänomene wie das Belächeln von Pausen oder das Prahlen mit Überlastung verwandeln Belastung in ein Statussymbol. Psychologisch relevant wird das vor allem dann, wenn das Gehirn Pausen nicht als Erholung, sondern als Verlust interpretiert.
Technisch lässt sich diese Mechanik auch neurobiologisch an Untersuchungen festmachen, die im Text als Beleg genannt werden. Schon seit Langem gilt Vergleichen als menschliches Grundverhalten; der Psychologe Leon Festinger beschrieb in den 1950er-Jahren, dass Menschen sich bevorzugt an anderen orientieren. Eine Studie von Fliessbach, Falk und weiteren Forschern, veröffentlicht 2007 in der Fachzeitschrift Science, nutzte 38 männliche Teilnehmer im Zwillings-MRT. In einem Experiment führte eine Auszahlung von 60 Euro statt der möglichen 120 Euro zu einer verringerte Aktitivität im ventralen Striatum. Der Unterschied ist im Text nicht als bloße „Gefühlsfrage“ beschrieben, sondern als neurobiologische Verarbeitung relativer Gewinne: Was objektiv betrachtet eine Entscheidung innerhalb eines Rahmens ist, wird im Gehirn wie ein Verlust behandelt. Dazu passt ein im Text erwähnter weiterer Gedanke, der Wechselkosteneffekt: Jede Unterbrechung im Tagesablauf koste Konzentration, wodurch Erholung im Alltag schwerer fällt als gedacht.
Damit wird auch verständlich, warum der Schritt von „Vergleich“ zu „Hochstapler-Gefühl“ so schnell passiert. In der beschriebenen 2025er Untersuchung von Feenstra, Ryan und Kollegen wurden 1.288 Personen in sechs Teilstudien befragt; die Autoren finden, dass kompetitive Arbeitsumgebungen vermehrt Hochstapler-Gefühle auslösen. Der Effekt lässt sich dabei zum Teil direkt über Aufwärtsvergleiche erklären – also über die gedankliche Tendenz, das eigene Leistungsniveau am scheinbar höheren Niveau anderer zu messen. Genau hier greift das in der Schematherapie beschriebene Versagensschema nach Young, Klosko und Weishaar (2003): Es beschreibt die tiefe Überzeugung, im Beruf grundsätzlich weniger kompetent zu sein als die Menschen im Umfeld. In der Praxis übersetzen Betroffene dieses Grundgefühl häufig in ein Oversharing von Unsicherheiten oder ein Überkompensieren: Man versucht, Zweifel „wegzuarbeiten“, statt sie als Signal für ein zu enges Bewertungsraster zu behandeln.
Spannend ist, dass der Text dabei nicht nur psychologische Muster beschreibt, sondern auch eine Gegenprobe aus dem Produktivitäts- und Technikdiskurs liefert. Eine Erhebung des Anbieters WalkMe unter 2.037 US-Beschäftigten wird als Beispiel genutzt: 90 Prozent fühlten sich bei der Nutzung von Künstlicher Intelligenz sicher, aber nur etwa 25 Prozent gaben an, dass die Technik beim ersten Versuch funktioniere. Unter der Generation Z räumten 45 Prozent ein, ihre Kenntnisse in diesem Bereich übertrieben dargestellt zu haben. Die Botschaft ist weniger „KI ist schlecht“, sondern eher: Das Erleben von Kompetenz folgt nicht zuverlässig der realen Ergebnisqualität. Für die Frage nach Hochstaplergefühlen heißt das: Wenn ein Umfeld Sicherheit und Effizienz sichtbar belohnt, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Menschen ihre Unsicherheit kaschieren oder intern noch stärker korrigieren wollen.
Für die Gestaltung realistischer Maßstäbe liefert der Text zudem therapeutische und alltagsnahe Argumente. Psychologin und Psychotherapeutin Sandra Figlioli-Hofstetter wird sinngemäß mit der Position zitiert, dass in den meisten Fällen ein gutes Ergebnis ausreicht. Extrem hohe Anforderungen erzeugten oft nur selbst verursachten Stress, während wiederholtes Überarbeiten vor Abgabe meist keinen zusätzlichen Nutzen bringe. Ähnlich argumentiert Andrea P. Theißen: Erziehung und gesellschaftliche Glaubenssätze könnten dazu führen, dass Selbstwert eng mit Produktivität gekoppelt wird. Dann wird Selbstfürsorge zur „weiteren Aufgabe“ statt zu einer Entlastung. Für Organisationen heißt das: Resilienztrainings allein laufen Gefahr, Verantwortung auf Einzelne zu verlagern, statt belastende Arbeitsbedingungen strukturell zu verändern – genau diese Kritik wird im Ausgangstext ausdrücklich aufgegriffen.
Was folgt daraus für Unternehmen, Führung und Teamkultur? Erstens spricht die beschriebenen Mechanik dafür, dass „Kompetitivität“ nicht nur über Zielsysteme entsteht, sondern auch über Bewertungsrhythmen, Sichtbarkeit und implizite Normen. Wenn Pausen als Schwäche gelesen werden oder wenn Fortschritt primär über Vergleich mit anderen definiert wird, nähren sich Hochstapler-Gefühle unabhängig davon, ob jemand objektiv überlastet ist. Zweitens legt die Kombination aus neurobiologischer Verarbeitung relativer Gewinne und dem Wechselkosteneffekt nahe, dass die Gestaltung von Arbeitsunterbrechungen nicht nur organisatorisch, sondern auch psychologisch relevant ist: Wer häufig Kontextwechsel erzwingt, steigert die subjektive Kostenrechnung von Erholung. Drittens verschiebt sich das Ziel von „noch mehr Durchziehen“ hin zu „realistischere Ziele und bessere Entscheidungsgrundlagen“ – etwa durch klare Definitionen von „gut genug“, saubere Qualitätsgrenzen und Feedback, das nicht in Statuslogik abgleitet.
Am Ende formuliert der Text einen praktischen Ansatz: Die Validierung des eigenen Stresserlebens beginnt dort, wo Vergleiche enden und Erholung keinen Rechtfertigungsdruck mehr ausüben muss. Für Beschäftigte bedeutet das nicht, Leistungsansprüche zu negieren, sondern sie in einen Rahmen zu setzen, der die eigene Wirksamkeit nicht ständig am nächsten „Beispielfall“ misst. Für Führungskräfte bedeutet es, Erfolgsmuster so zu kommunizieren, dass sie nicht automatisch ein „Minimum an Unsicherheit“ in ein „Maximum an Selbstzweifel“ verwandeln. Wenn eine kompetitive Umgebung Hochstapler-Gefühle wahrscheinlicher macht, dann ist Prävention weniger ein individuelles Problem als eine Frage der Umgebungsgestaltung – mit messbaren psychologischen Effekten, wie die im Text genannten Studien nahelegen.
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