HESSEN / LONDON (IT BOLTWISE) – Corporate Venturing wird oft als „Startup-Problem“ verkauft – dabei scheitert es laut neuer Auswertung viel häufiger im Übergang vom Proof of Concept in den Regelbetrieb. Eine Studie zu Kooperationen zeigt Erfolgsraten von 41% bei Initiierung, sinkend auf 27% beim PoC und nur noch 8% bis zur Skalierung. Der Beitrag erklärt, warum genau diese Lücke nicht durch bessere Partner-Suche, sondern durch Datenzugang und Verantwortungsdesign entsteht. Am Beispiel des Venture-Client-Inkubators Hessen werden zudem konkrete Scouting- und Implementierungswege beschrieben.
Wenn Corporate Venturing stockt, liegt der Fehler selten im Startup selbst. Der Kern liegt vielmehr in der Phase, die nach dem erfolgreichen Test kommt: Ab dort entscheidet sich, ob aus einem technisch überzeugenden Proof of Concept ein produktionsreifer Regelbetrieb wird. Genau diese „Übergabekrise“ machen die Zahlen aus dem Umfeld der Studie „Collaborate to Innovate 2025“ sichtbar: Von Kooperationen sind bei der Initiierung noch 41% erfolgreich, im Proof of Concept nur noch 27% und bis zur Skalierung schließlich 8%. Für Unternehmen bedeutet das: Nicht die passende Suche im Ökosystem ist der Engpass, sondern die interne Systemfähigkeit, danach zu liefern.
Technisch betrachtet ist der Unterschied zwischen PoC und Regelbetrieb weniger ein Modellproblem als ein Integrations- und Governance-Thema. Ein Startup kann die Wirkung seiner Lösung erst belegen, wenn es mit den relevanten Unternehmensdaten arbeitet. In regulierten Umfeldern ist diese Freigabe jedoch kein „Klick“, sondern ein mehrstufiger Durchlauf aus Compliance-Prüfung, Risikobewertung und internen Zuständigkeiten. Dadurch bleiben viele Piloten wochenlang stehen, obwohl die Demonstration auf der falschen Seite des Datenzugriffs geplant war. Parallel verschiebt sich die Verantwortung: Ein PoC beweist Funktionsfähigkeit, aber er definiert nicht automatisch, wer die Lösung nachher betreibt, wartet und in Prozesse überführt.
Dass die Partnermatch-Frage nicht das Hauptproblem ist, zeigt auch die Logik solcher Programmdesigns: Beim Venture-Client-Inkubator Hessen übernimmt ein festes Team das Scouting, während Unternehmen Suchfelder vorgeben. Das vom hessischen Wirtschaftsministerium geförderte Programm wird durch ekipa umgesetzt. Die öffentliche Ko-Finanzierung senkt dabei die Einstiegshürde, aber sie ersetzt nicht die interne Vorbereitung. Boehringer Ingelheim hat das Programm in 2024/2025 im Maintenance- und Engineering-Umfeld durchlaufen, also dort, wo Zuverlässigkeit technischer Anlagen und stabile Betriebsprozesse entscheidend sind. Die gesuchten Use Cases reichten von Digital Twins für Gebäude- und Wartungsprozesse über KI-gestützte Datenanalyse bis zu digitalen Showrooms.
Die Auswahl adressiert damit auch einen häufigen Vergleich im Markt: Viele Corporate-Programme starten mit Accelerator-Mechaniken, bei denen Startups „in Workshops“ wachsen sollen, während die Unternehmensseite die Integrationslast später verschiebt. Bei einem Venture-Client-Ansatz wird diese Last früh strukturiert. In der Praxis zeigen sich die Unterschiede etwa daran, welche Art von Finalisten entstehen: brAIniacs etwa nutzt Analysen von Sensor- und Log-Daten, um Muster zu erkennen und die Datenverarbeitung im Deviation Management zu automatisieren. Solche Daten- und Betriebsnähe trifft ein Problem, das über klassische Einkaufswege oft schwer erreichbar ist: Lösungen, die außerhalb der gewohnten Kanäle entstehen, müssen technisch und organisatorisch in bestehende Betriebslogiken passen.
Der Engpass wird besonders dort sichtbar, wo interne Verantwortung nicht vertraglich „nachträglich“ gezogen werden kann. Im Beitrag werden zwei interne Fragen beschrieben, die nach dem Match über den Fortgang entscheiden – und beide betreffen nicht das Startup. Erstens geht es um Datenzugang: Ein fertiger Pilot liegt häufig still, wenn Freigaben blockieren. Zweitens geht es um die Verantwortung nach dem Piloten: Ohne eine Einheit mit Mandat, die Lösung aus dem Pilotstatus zu heben, bleibt das Ergebnis ein gelungenes Experiment ohne Anschluss. Genau deshalb fällt die Erfolgsquote vom Proof of Concept (27%) auf die Skalierung (8%). Im Vergleich zu großen Plattform-Ökosystemen wie jenen, die von Tech-Konzernen über Partnernetzwerke orchestriert werden, wirkt hier der Vorteil eines festen Venture-Client-Teams: Es bringt die Schritte stärker in eine durchlaufbare Projektlogik, statt sie am Ende an „Operations“ zu übergeben.
Für die weitere Entwicklung lässt sich daraus eine klare Roadmap ableiten. Unternehmen sollten Datenzugang und Betriebsverantwortung nicht als „Projektabschluss“ behandeln, sondern als Designkriterien vor dem ersten Pilot: Wer freigibt, wer übernimmt, und welche Prozesse gelten im Regelbetrieb. Zusätzlich lohnt sich ein Vergleich zwischen Cloud-nahen Integrationen und on-prem/plant-nahen Szenarien, weil gerade bei Maintenance- und Engineering-Daten die Randbedingungen (Zugriff, Latenz, Auditierbarkeit) die Umsetzung stark prägen. Ein realistisches Ziel ist dann nicht nur die technische Evidenz im PoC, sondern eine nachvollziehbare Überführung in Monitoring, Change-Management und Service-Level-Definitionen. Boehringer Ingelheim bringt diese Perspektive in einem Recap-Video zum Programm auf den Punkt, wenn Maren Göpfert, Global Head of Maintenance and Engineering Systems, sagt: „Wir haben Start-ups kennengelernt, auf die wir wahrscheinlich so gar nicht gekommen wären. Von daher ist diese Zusammenarbeit mit ekipa und dem Programm total wichtig für uns gewesen.“
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