WIEN / LONDON (IT BOLTWISE) – EY baut seine Climate Change & Sustainability Services (CCaSS) in Österreich aus und beruft Willibald Kaltenbrunner zum Leiter. Gleichzeitig wechselt er an die Spitze der Marke EY denkstatt. Der Schritt zielt darauf, Klima- und Nachhaltigkeitsleistungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu skalieren und enger mit dem globalen EY-Netzwerk zu verzahnen. Hintergrund ist der steigende regulatorische Druck durch EU-Vorgaben, der Unternehmen von Reporting hin zur operativen Umsetzung zwingt.
Der Ausbau von Climate Change & Sustainability Services (CCaSS) bei EY in Österreich wird zum Signal, wie rasant sich Nachhaltigkeitsberatung vom reinen Berichtsthema zur betrieblichen Umsetzungsaufgabe entwickelt. Ab Juli 2026 übernimmt Willibald Kaltenbrunner die Leitung von CCaSS am Standort Österreich und rückt zugleich an die Spitze der Marke EY denkstatt. In der Doppelrolle sollen strategische und operative Themen in einem zusammenhängenden Operating Model adressiert werden. Darüber hinaus koordiniert Kaltenbrunner die Region Zentral- und Osteuropa über den österreichischen Rahmen hinaus, was vor allem die Frage der Skalierung von Methoden, Datenflüssen und Tooling aufwirft.
Für Unternehmen ist entscheidend, dass EY die Klima- und Nachhaltigkeitsdienstleistungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette ausbauen will. Das ist mehr als eine organisatorische Umbenennung: In der Praxis bedeutet Wertschöpfungsketten-Umsetzung, dass Prozesse in Beschaffung, Produktion, Logistik und Vertrieb in ESG-relevante Nachweisketten überführt werden. Gerade jetzt verschiebt sich der Fokus, weil regulatorische Anforderungen nicht nur Offenlegung verlangen, sondern auch belastbare Nachweise für Klimaziele, Datenqualität und Risiko-Bewertungen. Der Schritt passt damit in einen breiteren Trend, bei dem Beratungsteams enger an interne Transformationsprogramme angebunden werden, statt am Rand von Controlling und Governance zu arbeiten.
Technisch betrachtet liegt die Herausforderung weniger im Formulieren von Kennzahlen als in deren „Operationalisierung“: Wie werden Emissionsfaktoren gepflegt, wie werden Lieferantendaten harmonisiert, und wie lassen sich Änderungen in Methodiken revisionssicher dokumentieren? Das Unternehmen nennt als Ziel eine engere Verzahnung nationaler Einheiten mit dem globalen EY-Netzwerk. In der Praxis kann das heißen, dass zentrale Templates und Datenmodelle in lokale Workflows übersetzt werden und dabei Rollen wie Sustainability Data Owner, Fachverantwortliche und Prüflogik sauber getrennt bleiben. Während klassische Reporting-Ansätze meist auf Aggregation enden, erfordert die Umsetzung entlang der Kette verknüpfte Pipeline-Logiken für Datenerhebung, Validierung und Audit Trail.
Der Hintergrund des Personalschritts ist regulatorisch getrieben. Steigende Anforderungen durch EU-Vorgaben zur Nachhaltigkeitsberichterstattung sowie neue ESG-Standards erhöhen den Beratungsbedarf, weil Unternehmen schnell auf mehrere Parallelstränge reagieren müssen: Offenlegung, Compliance sowie operative Maßnahmenplanung. Zusätzlich rücken Umweltvorgaben wie die EU-Entwaldungsverordnung in den Fokus, die in der Lieferkette ansetzen und Unternehmen zu Nachweispflichten zwingen. EY denkt dabei offenbar nicht nur an „Paper Compliance“, sondern an rechtssichere Pflichtenabdeckung. Damit nähert sich die Beratung stärker dem Muster aus Risiko- und Compliance-Engineering an, in dem Kontrollen, Verantwortlichkeiten und Dokumentationspflichten als System entworfen werden.
Im Markt verschärft sich der Wettbewerb um diese End-to-End-Kompetenz. Große Player wie Deloitte, PwC und KPMG haben ihre ESG- und Sustainability-Teams in den letzten Jahren deutlich ausgebaut und bieten zunehmend kombinierte Leistungen aus Beratung, Datenmanagement und Assurance an. Wie Branchenbeobachter berichten, liegt die Differenzierung daher weniger in der Frage, „ob“ Nachhaltigkeitsdaten geliefert werden, sondern „wie schnell“ Unternehmen von der Anforderung zur belastbaren Umsetzung kommen. Dazu zählt auch die Fähigkeit, Daten aus ERP, Einkaufssystemen oder Lieferantenportalen in ein konsistentes ESG-Datenmodell zu überführen. In diesem Kontext wird Kaltenbrunners Fokus auf strategische und operative Aufgaben als Versuch gelesen, stärker integrierte Delivery-Pfade zu etablieren, die Beratung und Implementierung zusammenziehen.
Ein Hinweis auf die operative Ausrichtung liefert auch ein anderes EY-Beispiel aus der Quelle: Für einen neuen Standort am Kölner Börsenplatz schloss EY einen langfristigen Mietvertrag als „Green Lease“ ab. Die Vereinbarung sieht regenerativ erzeugten Strom vor und kombiniert das mit KI-gestützter Optimierung des Gebäudebetriebs. Auch wenn es sich dabei nicht um die gleiche Problemstellung wie Lieferketten-Compliance handelt, zeigt es die Richtung: Energie- und Betriebskennzahlen werden zunehmend mit Datenanalyse, Regelwerken und automatisierter Optimierung gekoppelt. Für die Beratungsleistung bedeutet das, dass technische Fähigkeiten wie Monitoring, Datenbereinigung und Transparenzmechanismen zunehmend Bestandteil von Nachhaltigkeitsprogrammen werden, nicht nur unterstützende Nebenthemen.
Gleichzeitig bleibt die klassischere Wirtschaftsprüfung ein zentraler Pfeiler für die Aufdeckung von Compliance-Risiken. Der Hinweis auf Hinweise aus einer Abschlussprüfung der Hamburger Privatbank Berenberg, die den Anstoß für ein Einschreiten der Finanzaufsicht BaFin gegeben haben, unterstreicht die Sensibilität für Prüf- und Kontrolllogiken. Übertragen auf Nachhaltigkeit heißt das: Unternehmen müssen ihre ESG-Statements in einer Weise absichern, die Prüfungen standhält. Denn je stärker sich Nachhaltigkeitsinformationen in die Geschäftsplanung und in externe Entscheidungen übersetzen, desto höher wird der Erwartungsdruck an Nachvollziehbarkeit. Für EY dürfte das ein strategischer Hebel sein, um Beratungsteams näher an Prüfpfade und interne Kontrollrahmen zu koppeln, damit operative Umsetzung später auch in Prüfprozesse passt.
Mit Blick auf die Zukunft deutet der Ausbau auf eine weitere Professionalisierung der Nachhaltigkeitsberatung hin: weg von punktuellen Assessments, hin zu wiederholbaren Implementierungszyklen entlang von Wertschöpfungsketten und Betriebsmodellen. Für Entwickler und Tech-Teams in Unternehmen wird dadurch die Rolle von KI-gestützter Auswertung und datengetriebenem Monitoring wichtiger, etwa bei der Erkennung von Abweichungen in Datensätzen, bei der Bewertung von Klimarisiken oder bei der Unterstützung von Workflows zur Lieferantennachweispflicht. Experten erwarten, dass Unternehmen stärker in Datenqualität, Governance und kontrollierte Datenpipelines investieren, um Folgeanforderungen effizient zu erfüllen. Wenn EY den Ausbau in Zentral- und Osteuropa tatsächlich beschleunigt, dürften ähnliche Organisationsmuster bald auch in anderen Märkten sichtbar werden.
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