LONDON (IT BOLTWISE) – Fressnapf-Gründer Torsten Toeller schildert, warum Cinven als Minderheitsgesellschafter mehr war als reines Kapital. Er erklärt, wie ein strategischer Shift von zentraler Organisation zu stärker dezentralen Strukturen Stellen in der Zentrale reduziert hat, ohne die Kosten als Primärziel zu behandeln. Außerdem beschreibt er, wie „Smart Money“ bei Diskussionen mit Fakten statt Bauchgefühl ansetzt und weshalb die digitale Transformation bei Omnichannel entscheidend bleibt. Abschließend ordnet er die Partnerschaft als Modell für Familienunternehmer ein – mit klarer Bedingung: zum richtigen Zeitpunkt und mit passenden Kompetenzen.
Die Diskussion über Private Equity dreht sich in Deutschland oft um Schlagworte: Kostensenkung, Kontrolle, „Heuschrecken“. Torsten Toeller, Gründer von Fressnapf, setzt dem im Interview eine nüchterne Sicht entgegen und macht dabei vor allem klar, welche operative Hebel er als relevant erlebt hat. Cinven stieg im Jahr 2024 als Minderheitsgesellschafter mit gut 15 Prozent ein. Für Toeller war das der Rahmen, innerhalb dessen er Fressnapf schneller und professioneller weiterentwickeln wollte, ohne die Eigentümerlogik komplett zu ändern. Seine zentrale Leitidee: Der spätere Wandel muss im Unternehmen passieren, während der Gründer noch entscheiden und gestalten kann.
Ein erster greifbarer Effekt war organisatorisch, weniger „zahlengetrieben“ im Sinne von Sparprogrammen. Toeller beschreibt, dass der Einstieg mit Effizienzmaßnahmen zusammenfiel, die aber aus einem strategischen Shift entstanden: weg von einer zentral organisierten Struktur, hin zu mehr Verantwortung dort, wo die Kunden sind – in den Ländern. Daraus seien Aufgaben in der Zentrale weggefallen, und entsprechend reduzierte sich die Zahl der Stellen in der Konzernzentrale: rund 200 bis 250 Positionen weniger bei insgesamt über 20.000 Mitarbeitern in 15 Ländern. Wichtig ist der Kontext, den er selbst setzt: Kostensenkung durch Stellenabbau sei nicht der Beweggrund gewesen, sondern die Folge einer Neuverteilung von Zuständigkeiten. Genau diese Art von „Operating Model“-Wechsel ist in Handelsunternehmen häufig der Punkt, an dem sich Strategie und Umsetzung berühren.
Technisch betrachtet spielt dabei auch die Governance-Frage eine Rolle, auch wenn sie im stationären Handel nicht wie „Software“ wirkt. Toeller nennt als Nutzen der Partnerschaft den Wertsteigerungsplan und beschreibt Cinven als Gesprächspartner, der Fokus, Schnelligkeit und klare Governance-Strukturen mitbringt. In seiner Darstellung steht dabei weniger die Mehrheit im Kapital im Vordergrund, sondern die Art der Diskussion: datenbasiert, sachlich und mit Blick darauf, ob das aktuelle Vorgehen tatsächlich wertschaffend ist. Gleichzeitig erklärt er, wo die Zusammenarbeit ihn aus der Komfortzone gezogen hat: Mitarbeiterwechsel, die persönliche Historie mitbringen, aber für die nächste Wachstumsphase nicht mehr „die richtigen Personen“ gewesen seien. Daneben beschreibt er ein konkretes Produkt- und Ökosystem-Problem: Der GPS-Tracker für Hunde hatte laut seiner Angabe 150.000 bis 200.000 Nutzer im eigenen System und Fressnapf verfügt insgesamt über 20 Millionen Kunden. Cinven habe dann gefragt, ob der Betrieb des Trackers wirklich skalierbar sei und welchen Wertbeitrag er leiste – das Projekt wurde eingestellt. Solche Entscheidungen zeigen, wie Private Equity in der Praxis oft von „Idee“ zu „Skalierung und Margenlogik“ weiterzieht.
In der Marktdynamik ordnet Toeller die Entwicklung als Verschiebung der Wettbewerbslandschaft ein. Die Konkurrenz im Tierbedarfshandel bestehe nicht mehr nur aus Klein- und Familienunternehmen, sondern arbeite laut seiner Beobachtung in einer anderen Qualität – mit professionelleren Strukturen und „tiefen Taschen“. Fressnapf sei zwar Marktführer in Europa, aber um die Position zu halten, müsse ein europäischer Champion in den großen Ländern präsent sein. Und Präsenz kostet Geld: Internationalisierung, Standortaufbau und die dazugehörige Organisation sind Investitionsprogramme, keine Nebensache. Gleichzeitig verweist er auf Kennzahlen, die diese Anspruchshaltung stützen sollen: Ein Umsatz von 3,7 Milliarden Euro im Tierbedarfshandel in Europa sowie ein operatives Ergebnis, das im vergangenen Jahr um elf Prozent auf 380 Millionen Euro gestiegen ist. Die Kombination aus Wachstum, Profitabilität und Internationalität bildet damit den Rahmen, in dem er Omnichannel und Digitalisierung priorisiert.
Für die digitale Transformation nennt Toeller Omnichannel als Dreh- und Angelpunkt, aber mit einem klaren Zielkonflikt: Kundenmehrwert statt „Shareholder-First“. Er argumentiert, Unternehmen müssten zufriedene Kunden schaffen, die einen größeren Teil ihres Budgets bei Fressnapf ausgeben. Omnichannel beschreibt er als nahtlose Kundenerfahrung rund um die Uhr über alle Touchpoints hinweg. Dafür müsse die digitale Plattform weiterentwickelt werden – inklusive Prozessen, Kundentreueprogrammen und Daten. In Europa verweist er dabei ausdrücklich auf strenge Datenschutzregeln, was praktisch bedeutet, dass datengetriebene Personalisierung und Tracking in klaren Bahnen laufen müssen. Besonders anschaulich wird das bei seiner Tochter in Italien, Arcaplanet: Dort entfallen laut seiner Darstellung inzwischen mehr als 50 Prozent der Online-Bestellungen auf Click & Collect oder auf die Lieferung aus dem Laden heraus. Damit werden Filialen zu Logistikpunkten, und Toeller macht den Skalierungseffekt greifbar: In Deutschland gebe es rund 1.000 Läden, die bei guter Organisation zu 1.000 potenziellen Logistikstandorten werden.
Auch die Expansions-Logik bleibt in seiner Erzählung eng an operative Strukturen gekoppelt. Er nennt den internationalen Umbau als Treiber: Vor fünf bis sechs Jahren habe Deutschlands Anteil am Umsatz noch 65 bis 70 Prozent betragen, zuletzt im Quartal nur noch 31 Prozent. Entsprechend habe er ein internationales Management-Team aufgebaut und die Organisationsstruktur verändert, „vom Bundesliga-Verein“ zum „Champions-League-Verein“ – als Metapher für mehr Komplexität und höheren Anspruch. Beim Wachstum setzt er auf mehrere Märkte, darunter Frankreich, Italien und Polen, und nennt konkrete Ziele: In Frankreich soll im September der 3.000. Markt eröffnet werden, in neun Ländern sei Fressnapf Nummer eins, in weiteren sechs Ländern unter den Top drei. Als Wachstumsgröße nennt er mehr als 150 neue Läden pro Jahr, während es in Deutschland eher um 20 pro Jahr geht – ein Hinweis darauf, dass Reifegrade und Marktstruktur die Investitionskurve verändern. Daneben erwähnt er ein neues Ladenformat, den Urban Store mit 150 bis 250 Quadratmetern, der auch in Innenstädten profitabel sein soll, um neue Kundengruppen zu erschließen.
Für andere Familienunternehmer zieht Toeller schließlich ein pragmatisches Fazit, das weder als Werbefolie noch als Warnung endet. Er sagt, Private Equity könne ein guter Weg sein, aber nur dann, wenn der Unternehmer den späteren Exit gleich mitdenkt. Entscheidend seien der richtige Partner und handelnde Personen, denen man vertraut, außerdem Kompetenzen, die das eigene Team ergänzt. Er betont zudem den Timing-Aspekt: Nicht aus Not heraus, sondern zum richtigen Zeitpunkt, wenn man selbst noch Entscheider ist. Auf die Frage nach einer Erhöhung des Anteils von Cinven antwortet er mit klarer Absage, zugleich beschreibt er mögliche Optionen für den Ausstieg, darunter einen Börsengang oder ein Rückkaufen seines Anteils. Sein persönlicher Lernweg gipfelt in dem Rollenwechsel: mehr am Unternehmen arbeiten statt nur im Unternehmen, weniger im Tagesgeschäft eingreifen, und die Aufgabe stärker als Trainer zu verstehen – als Team, Governance und Kultur, die auch ohne den Gründer funktionieren.
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