KÖLN / LONDON (IT BOLTWISE) – Galeria hat erneut Insolvenz angemeldet, und die Folgen treffen nicht nur Aktionäre, sondern vor allem Innenstädte und Beschäftigte. Kölns Oberbürgermeister Torsten Burmester fordert Klarheit statt kurzfristiger Rettungsversprechen und stellt die Nachhaltigkeit der bisherigen Sanierungen infrage. Gewerkschafterinnen und Handelsexperten sehen zu wenige echte Investitionen und ein schwaches Sortimentsprofil als wiederkehrende Ursachen. Diskutiert wird inzwischen auch die Option, dass einzelne Kaufhäuser in guten Lagen unter neuen Eigentümern weiterlaufen könnten.
Die erneute Insolvenzmeldung von Galeria bringt den Innenstädten in Deutschland ein vertrautes Muster zurück: Kaufhausfilialen sind mehr als reine Verkaufsflächen, sie prägen Laufwege, Frequenz und Arbeitsplätze. Für die Städte und die Belegschaften bedeutet das vor allem Unsicherheit darüber, ob und in welcher Form die Standorte weiterbetrieben werden. Kölns Oberbürgermeister Torsten Burmester (SPD) formulierte genau diesen Kern der Kritik: „Beschäftigte, Städte und auch die Öffentlichkeit brauchen jetzt mehr als kurzfristige Rettungsversprechen. Sie brauchen Klarheit und ein überzeugendes Konzept, das dauerhaft trägt“, sagte er. Hinter seiner Forderung steckt auch der Blick auf die Abfolge der Ereignisse: Nach vier Insolvenzen in nur sechs Jahren müsse man sehr deutlich fragen, wie nachhaltig die bisherigen Sanierungskonzepte tatsächlich waren.
Aktuell geht es um ein breites Beschäftigungsnetz. Galeria verfügt über 83 Filialen; das Düsseldorfer Unternehmen beschäftigt rund 12.000 Mitarbeitende. In Nordrhein-Westfalen gibt es der Darstellung von Verdi NRW zufolge 17 Filialen, und der Gewerkschaftsappell zielt auf zwei Dinge: rasche Klarheit für die Beschäftigten und eine ernsthafte Einbindung ihrer Verkaufserfahrung. Verdi NRW führt als wesentliche Ursache jahrelange Managementfehler und fehlende nachhaltige Investitionen an. Henrike Eickholt, Landesfachbereichsleiterin der Gewerkschaft, betont dabei zusätzlich ein organisatorisches Problem: Die Expertise der Beschäftigten sei offenbar zu wenig gehört worden. Gerade im Verkauf vor Ort, so das Argument, kennen Mitarbeitende die Kundschaft und können einschätzen, was in der Fläche funktioniert – nicht nur was in Quartalsberichten gut klingt.
Handelsexperten verschieben die Debatte deshalb weg von der Frage „Weiter so“ hin zu konkreten Kriterien, die eine Fortführung überhaupt wirtschaftlich plausibel machen. Carsten Kortum von der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Heilbronn hält ein vollständiges Aus zwar für möglich, sieht aber „keineswegs“ die automatische Konsequenz eines Komplettaus. In seinem Szenario könnte eine Lösung auch in einer deutlich reduzierten Standortzahl liegen – etwa dort, wo ein Kaufhaus die Rolle als Treffpunkt und kuratierter Händler zugleich noch erfüllen kann. Entscheidend seien dafür wirtschaftlich tragfähige Häuser, ein klares Sortimentsprofil und ausreichendes Eigenkapital, um Modernisierung sowie Umbauten zu finanzieren. Kurz gesagt: Ohne echten Eigentümer-Commitment und ohne Investitionsfähigkeit bleibt jede Sanierung auf der Ebene der kurzfristigen Entlastung stehen, statt ein tragfähiges Angebot aufzubauen.
Genau an dieser Stelle wird die techniknahe Logik von „Modellwechsel statt Kostensenkung“ auf das stationäre Retail-Problem übertragen. Kortum kritisiert, dass Forderungsschritte, Insolvenzgeld und neue Kredite kurzfristig Luft verschaffen können, aber Investitionen in ein überzeugendes Angebot nicht ersetzen. Eine weitere Sanierungsrunde, die vor allem auf Forderungsverzicht und Kostenreduktion setze, dürfte aus seiner Sicht nicht reichen. Selbst wenn die Unternehmensstruktur scheitert, seien einzelne attraktive Warenhäuser in guten Lagen unter anderen Eigentümern denkbar. Ergänzend kommt aus dem Mode-Bereich eine zusätzliche Schwere: Thomas Roeb von der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg sieht eine fehlende Wettbewerbsfähigkeit im Mode-Sortiment als Hauptgrund. Der Experte ordnet die Bedeutung des Segments in Relation zum Gesamtumsatz ein: Mode mache über die Hälfte des Umsatzes aus. Der Vergleich mit einem Gummiball, der wiederholt eine Treppe hinunterhüpft, soll genau das erklären – jede Insolvenz bringt kurzfristig Bewegung und Hoffnung, aber der langfristige Weg wird damit eher tiefer als besser.
Auch Jörg Funder von der Hochschule Worms argumentiert, dass sich bei den Ursachen wenig Grundlegendes geändert habe. Er nennt unter anderem eine schwache Unternehmensführung, Schwächen des Geschäftsmodells sowie eine anhaltende Konsumschwäche. Seine Rückprojektion ist dabei besonders deutlich: Bereits 2008 habe er geschätzt, dass Deutschland maximal 55 zentral geführte Warenhausfilialen wirtschaftlich betrieben werden könnten. „Nun sind wir fast 20 Jahre später“, so sein Hinweis – und damit die Frage, warum strukturelle Anpassungen nicht früher mit gleicher Konsequenz erfolgt seien. Funder wirft den jüngsten Eigentümern ein mangelndes Interesse am operativen Geschäft vor und betont, es habe einen wirklichen Plan und eine Zukunftsperspektive gefehlt. Seine Zukunftsbeschreibung nutzt eine deutliche Metapher: Es werde Zeit, „von der Palliativstation ins Ruhebett“ überzusiedeln – also nicht endlos zu verlängern, sondern die Geschäftslogik grundlegend neu zu denken oder zu beenden, falls sie nicht tragfähig ist.
Für die Praxis folgt daraus eine weniger emotionale, dafür aber sehr handfeste Konsequenz: Kaufhäuser brauchen ein Sortimentsprofil, das nicht nur „breit“ ist, sondern die Kundennachfrage in den jeweiligen Innenstadträumen tatsächlich trifft. Dazu gehören Entscheidungen über Flächenzuschnitt, Warenmix und Frequenztreiber, aber auch die Frage, ob der stationäre Vertrieb in der Lage ist, mit Onlinehandel, Fachgeschäften und Discountern in Qualität, Beratung und Convenience zu konkurrieren. Gleichzeitig rückt der Markt in den Fokus: Wenn ein Unternehmen wiederholt in die Insolvenz rutscht, verschiebt sich das Risikoprofil für Lieferanten, Dienstleister und Immobilienpartner. Für Städte wie Köln bedeutet das, dass Gesprächsführung und Standortpolitik enger miteinander verknüpft werden müssen – Burmesters Hinweis, die Stadt stehe als Gesprächspartner zur Verfügung, zielt genau auf diese Schnittstelle zwischen sozialer Verantwortung und wirtschaftlicher Realität. Ob es zu einer Fortführung mit weniger Standorten kommt oder zu einer Auflösung, wird letztlich daran hängen, ob ein Eigentümer investitions- und modernisierungsfähig ist und ob die Häuser inhaltlich so aufgestellt werden, dass sie dauerhaft Kunden ziehen.
Damit wird aus der Insolvenzmeldung zugleich ein Signal an die gesamte Retail-Branche: Sanierungsmaßnahmen, die primär über Schuldenabbau und Kostendruck laufen, reichen offenbar nicht aus, wenn das Kernversprechen des Geschäftsmodells nicht neu formuliert wird. Für Beschäftigte heißt das, dass die nächsten Wochen mehr liefern müssen als Zeit gewinnen; sie brauchen Planbarkeit, klare Perspektiven und eine ehrliche Kommunikation über Standorte, Prozesse und Investitionen. Für Unternehmen in verwandten Segmenten – von Immobilienentwicklern bis zu Handelsdienstleistern – steigt die Bedeutung, tragfähige Turnaround-Ansätze an harte Kriterien zu knüpfen: wirtschaftliche Tragfähigkeit pro Haus, messbare Kundenwirkung durch Sortimentsentscheidungen und finanzielle Ressourcen für Modernisierung. In dieser Gemengelage bleibt der Ausgang offen, aber die Richtung der Debatte ist klar: Ohne überzeugendes Angebot und ohne langfristigen Eigentümerfokus wird es für ein Kaufhausnetz immer schwerer, wieder Stabilität zu erreichen.
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