KÖLN / LONDON (IT BOLTWISE) – Nach dem erneuten Insolvenzantrag der Warenhauskette Galeria rücken die Sorgen um Innenstädte und Arbeitsplätze wieder in den Fokus. Kölner Stadtspitze verlangt mehr als kurzfristige Rettungsversprechen und fordert ein tragfähiges Konzept. Für eine mögliche Fortführung nennt ein Handelsexperte Voraussetzungen wie wirtschaftlich tragfähige Standorte, ein klares Sortimentsprofil und ausreichendes Eigenkapital. Kritiker sehen die zentralen Probleme des Kaufhausmodells bislang nicht gelöst.
Der erneute Insolvenzantrag der Warenhauskette Galeria trifft nicht nur ein Unternehmen, sondern auch Innenstädte, Arbeitsplätze und bekannte Handelsstandorte. In Köln, Düsseldorf und darüber hinaus wird die Lage mit Blick auf die Folgen für Beschäftigte und Familien beobachtet, nachdem es innerhalb kurzer Zeit zu mehreren Insolvenzverfahren gekommen ist. Kölns Oberbürgermeister Torsten Burmester betonte, dass nun Klarheit und ein überzeugendes, dauerhaft tragfähiges Konzept gebraucht würden, statt weiterer Versprechen auf Zeit. Die Stadt signalisierte dabei Gesprächsbereitschaft für einen Weg, der „wo wir unterstützen können“ tatsächlich umsetzbar ist.
Galeria verfügt laut Angaben aus dem Umfeld der Berichterstattung aktuell über 83 Filialen. Das Düsseldorfer Unternehmen beschäftigt rund 12.000 Menschen; der Insolvenzantrag wurde erneut gestellt, was die Planungssicherheit im Handel weiter unter Druck setzt. Damit rückt auch die Frage in den Mittelpunkt, wie nachhaltig frühere Sanierungskonzepte waren. Nach dem Muster „Entlastung durch Schuldenschnitte, Insolvenzgeld und neue Kredite“ könne zwar die Liquidität kurzfristig stabilisiert werden, aber der entscheidende Umbau am Geschäftsmodell müsse trotzdem folgen. Genau hier entzünden sich die Zweifel: Wenn die strukturellen Ursachen nicht adressiert werden, verschiebt sich das Problem nur in die nächste Phase.
Handelsexperte Carsten Kortum, der an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Heilbronn verortet ist, beschreibt die Fortführung zwar als grundsätzlich möglich, aber keineswegs als Selbstverständlichkeit. Er verwies darauf, dass „ein vollständiges Aus“ denkbar sei, eine Fortsetzung mit deutlich weniger Standorten dagegen als realistische Alternative erscheinen könne. Entscheidend seien laut Kortum vor allem wirtschaftlich tragfähige Häuser, ein klares Sortimentsprofil sowie ausreichend Eigenkapital für Modernisierung und Umbauten. Seine Kritik zielt dabei auf die wiederholte Logik hinaus, primär über Forderungsverzichte und Kostensenkung zu sanieren: Das könne eine Investitionsagenda nicht ersetzen, die das Angebot gegenüber Kunden, Onlinehandel, Fachgeschäften und Discountern schärft.
Auch das Sortimentsprofil und die Wettbewerbsfähigkeit im Mode-Bereich stehen im Zentrum der Diskussion. Thomas Roeb von der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg sieht als Hauptursache eine fehlende Wettbewerbsfähigkeit im Mode-Sortiment, das mehr als die Hälfte des Umsatzes ausmachen soll. Zugleich verwendete er ein anschauliches Bild, um den wiederholten Charakter der Insolvenzen zu beschreiben: Wie ein Gummiball, der jedes Mal bei einem Aufschlag kurz höher springt, aber am Ende doch tiefer landet, bringe jede Insolvenz zwar eine Phase mit Hoffnung und kurzfristiger Entlastung, verstellte jedoch den Blick auf die langfristige Entwicklung. Für den Handel ist das ein zentrales Managementthema: Ohne tragfähige Nachfrage kann der Betrieb nur begrenzt „durchhalten“, weil laufende Kosten und Bestandsbindung bei unklarer Marktposition schnell wieder zur Belastung werden.
Wie wenig „neu“ die Probleme aus Expertensicht sind, unterstreicht Jörg Funder von der Hochschule Worms. Er nennt neben Schwächen in der Unternehmensführung auch Defizite im Geschäftsmodell und anhaltende Konsumschwäche als wesentliche Gründe. Besonders deutlich wird sein Blick auf die Wirtschaftlichkeit zentral geführter Warenhausfilialen: Bereits 2008 habe er geschätzt, dass in Deutschland maximal 55 zentral geführte Warenhausfilialen wirtschaftlich betrieben werden könnten. Fast 20 Jahre später deutet sein Befund darauf hin, dass es an einem wirklich tragfähigen Plan und an einer durchdachten Zukunftsperspektive gefehlt habe. Seine Zukunftsbeschreibung ist entsprechend skeptisch: Wenn ein Konzept nicht mehr revitalisiert werden kann, wird die Frage nach einer dauerhaften Weiterführung zunehmend zur Grundsatzentscheidung statt zur Sanierungsaufgabe.
Für die Städte und die Beschäftigten bedeutet das vor allem eines: Entscheidungen müssen nicht nur finanzielle Stabilität bringen, sondern auch den Umbau des Angebots und die Standortstrategie. Selbst wenn die aktuelle Unternehmensstruktur scheitern sollte, könnten einzelne Häuser in guten Lagen unter anderen Eigentümern weitergeführt werden; der Charme einzelner Immobilien und die lokale Kaufkraft sind dabei nicht automatisch gleichbedeutend mit der Wirtschaftlichkeit eines gesamten Kettenmodells. Für den Markt verschiebt sich damit der Fokus von kurzfristigen Rettungsmaßnahmen hin zu Fragen wie Sortimentslogik, Investitionsfähigkeit und betrieblicher Modernisierung. Gleichzeitig zeigt der Fall, wie schwierig es für klassische Warenhäuser geworden ist, mit Onlinehandel, Fachhandel und Discountern Schritt zu halten – vor allem dann, wenn Sanierungen wiederholt auf finanzielle Entlastung setzen statt auf eine überzeugende, messbar kundenzentrierte Erneuerung.
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