BERLIN / LONDON (IT BOLTWISE) – Die Hometogo-Aktie rutscht im Juli unter die 1-Euro-Marke, obwohl der CEO Patrick Andrae die strategische Weiterentwicklung betont. Im Interview ordnet er ein, wie aus einer Meta-Suchmaschine eine integrierte Ferienhausgruppe mit großer lokaler Präsenz wurde. Das Wachstum wird dabei vor allem durch die Interhome-Übernahme 2025 und einen stark gewachsenen B2B-Anteil getrieben. Gleichzeitig sieht Andrae KI und agentisches Shopping nicht als unmittelliche Auslöser für den Verlust seines Kernvorteils.
Für viele Investoren wirkt der Kursverlauf von Hometogo wie ein Rückschlag in Serie: Im Juli fiel die Aktie unter 1 Euro, und auch danach bleibt sie im Bereich des psychologisch wichtigen Niveaus. Patrick Andrae, Mitgründer und seit der Börsenphase an Bord, beantwortet die Frage nach dem „Warum“ nicht mit einem simplen CEO-Trostpflaster. Stattdessen beschreibt er die Lage als Resultat einer noch unvollständig erkannten Unternehmensrealität: Hometogo werde historisch häufig auf eine B2C-Meta-Search-Plattform reduziert, dabei sei die Gruppe heute breiter aufgestellt und decke nach eigenen Angaben die Wertschöpfungskette vom Gast bis zum Vermieter ab. Diese „End-to-End“-Perspektive soll mehr Resilienz erzeugen als ein Modell, das stark von wechselndem Konsumentenverhalten und makroökonomischen Schwankungen abhängt.
Die technische und operative Arbeit dahinter steckt weniger in einem einzelnen KI-Modell als in einer Plattformlogik, die Datenströme zwischen Katalogen, eigenen Buchungsoptionen und Vermietenden zusammenführt. Andrae erinnert daran, dass Hometogo ursprünglich als Meta-Suchmaschine gestartet sei und später einen Marktplatz aufgebaut habe, bevor man konsequent erkannte, dass erfolgreiche Anbieter ihre Tools auch außerhalb des Marktplatzes benötigen. Genau dieser Gedanke führte zu weiterer Software-Integration und später zu Serviceanteilen, die für Vermieter entscheidend sind. Heute, so der CEO, geht ein großer Teil des Umsatzes aus einem B2B-Geschäft hervor: Durch die Übernahme von Interhome im Jahr 2025 stamme etwa „zwei Drittel“ des Umsatzes aus dem B2B-Segment. Das ist ein bemerkenswerter Wechsel, weil er die ökonomische Hebelwirkung verschiebt – weniger nur Nachfragezyklen müssen tragen, sondern auch die Bindung an Vermieterprozesse und lokale Betriebsstrukturen.
Im Berliner Büro an der Pappelallee, in dem gerade umgebaut und ein neuer Flügel hinzugefügt wurde, wird das Selbstbild als „Transformation“ sehr konkret inszeniert. Andrae vergleicht den Weg von früheren Katalogwelten mit dem heutigen Vergleichsmodus: Auswahl, Preise, Verfügbarkeit und Bewertungen lassen sich heute in kürzester Zeit gegeneinanderstellen. Genau diese Transparenz sei ein Fortschritt, aber sie bringt auch Nebenwirkungen mit sich. Nutzer würden sich zuweilen in die Recherche „hineinbeißen“, so dass der Urlaub durch die digitale Vorarbeit teilweise schon vor der Buchung in eine Art Projektzustand übergeht. Gleichzeitig entsteht dadurch jedoch ein Marktmechanismus: Anbieter müssen Qualität liefern, weil die Vergleichbarkeit die Messlatte anhebt. Aus Sicht des CEO ist das nicht nur UX-Detail, sondern wirtschaftliche Konsequenz, die den Wettbewerb in Richtung professionellere Angebote drückt.
Beim Blick auf die Börsenstory steht die nächste Stufe der Argumentation: Der Börsengang 2021 beschreibt Andrae nicht als „Endziel“, sondern als Vehikel, um das nächste Wachstumskapitel zu finanzieren und strategische Zukäufe schneller umzusetzen. Entscheidend ist dabei weniger die Momentaufnahme des Aktienkurses als die Frage, wie man ein Unternehmen als lebenden Organismus in Bewegung hält. Andrae sagt, er hoffe auf eine laufende, nicht einmalige Transformation – und er betont die Möglichkeit, die eigene Meinung ändern zu dürfen, wenn bessere Informationen vorliegen. Diese Haltung knüpft er an Organisationsentwicklung: Zwischen Teamgrößen verschieben sich Koordinationsprobleme, und das „Experimentieren“ fällt vielen Firmen schwer, weil Veränderung dort als dauerhaft wahrgenommen wird. In seinem Modell hilft eine Grundregel aus dem Startup-Umfeld: Prozesse sind dann gut, wenn sie echtes Lernen und Ausrichten ermöglichen – nicht, wenn sie bloß wie erwachsene Bürokratie aussehen, bevor eine Organisation überhaupt reif dafür ist.
Mit Blick auf die operative Steuerung liefert Andrae eine konkrete Abgrenzung gegenüber dem in der Softwarebranche beliebten OKR-Ansatz. Er sagt, er setze nicht auf ein starres OKR-Blueprint, weil das Alignment-Tool sonst falsch skaliere: Für sehr kleine Teams sei es sogar kontraproduktiv, da die Abstimmung in einem Raum funktioniert. Bei Hometogo heißt das System OMKIs, angelehnt an OKRs, aber als eigenes Setup mit Objectives, Metrics und Key Initiatives formuliert. Zusätzlich nutze man den Prozess nicht nur fürs Alignment, sondern auch zur Performance-Messung, um separate Performance-Schleifen zu vermeiden, die sonst zu „toten Prozessketten“ führen würden. Das passt zur übergeordneten These, dass sich Geschäftsmodelle und Organisationen parallel verändern müssen – und dass Governance nicht nur Reporting sein darf, sondern die Transformation praktisch unterstützt.
Technisch und strategisch wird das Thema KI dort relevant, wo es um die Wettbewerbslage im Reiseverkauf geht. Andrae erkennt an, dass KI zunehmend zum Branchenstandard wird und agentisches Commerce potenziell Plattformen mittelfristig angreifen könnte. Dennoch betont er ein Gegenargument mit Substanz: sein strategischer „Moat“ liege in einzigartigem Inventar, exklusiven lokalen Beziehungen und einer starken operativen Infrastruktur. Seine Logik lautet: Gäste seien oft primär einer Region oder einer konkreten Unterkunft gegenüber loyal, weshalb ein Anbieter, der den Schlüssel zum Lieblingshaus hält, langfristig Bindung aufbauen kann. In dieser Perspektive ist KI eher ein Werkzeug, das bestehende Prozesse effizienter macht, während die Differenzierung aus Datenzugang, lokalen Betriebsabläufen und einem integrierten Workflow zwischen Gast und Vermieter entsteht.
Auch der Vergleich mit Airbnb ist für Andrae kein Widerspruch, sondern eine taktische Einordnung. Er sagt: Man könne etwas wie Airbnb finden, aber mit mehr Auswahl und dadurch in der Regel günstigeren Konditionen – und der zentrale Unterschied liege in der Herkunft: Hometogo sei nicht als Plattform gestartet, um private Gastgeber in Städten auf einer allgemeinen Fläche zu bündeln, sondern aus dem Kern heraus um das klassische Ferienhaus, also Strand, Berge oder See und tendenziell längere Aufenthalte statt Hotelrhythmus. Damit wird aus dem reinen Vergleich zweier Oberflächen eine Diskussion über Segmentierung, Angebotstiefe und Buchungslogik. Genau an dieser Stelle verknüpft Andrae Markt- und Techniksicht, wenn er die Integration von Interhome als „Symbiose“ aus Tech-DNA und lokaler Vor-Ort-Expertise beschreibt.
Für die Integration nennt er als Herausforderung weniger die Migration von Daten als das kulturelle Zusammenwachsen zwischen digitaler Plattformlogik und lokaler Service-Realität. Dazu gehört, dass Hometogo sich von einem digitalen Marktplatz hin zu einer tatsächlichen persönlichen Interaktion mit dem Gast entwickelt. Sichtbar wird dieser Anspruch auch in einer neuen Dachmarke: Hometogo Originals, gestartet im Juni dieses Jahres, richtet sich an Property-Management-Firmen wie Interhome und die Firma Kraushaar an der Ostsee. Operativ plant er zudem die Hebung verbleibender Kostensynergien aus der Interhome-Integration mit hoher Konsequenz, um nachhaltige Profitabilität zu unterstützen. Für den Aktienmarkt bedeutet das: Der Kurs spiegelt vermutlich noch nicht vollständig, wie viel Prozentumschichtung und Segmentverschiebung in Richtung B2B bereits stattgefunden haben – und wie stark eine integrierte Wertkette die Story von Hometogo neu rahmen soll.
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