IBIRITÉ / LONDON (IT BOLTWISE) – Eine Workshopreihe macht aus dem Prinzip „Kleine Schritte, große Wirkung“ einen messbaren Arbeitsansatz für Unternehmen. Im Praxisbeispiel aus der Industrie führten 327 Verbesserungsmaßnahmen zu einem Effizienzplus von 23 Prozent. Ergänzend zeigt der Beitrag, wie Lean-Methoden wie 6S, Kaizen und OEE Stillstände senken und gleichzeitig Fehler in der Logistik reduzieren können. Für die Büroebene rückt er zudem ineffiziente Meetings als Kostentreiber in den Fokus.
Kontinuierliche Verbesserung funktioniert in der Praxis selten als spektakuläres Einzelprojekt, sondern als tägliche Disziplin. Genau diese Logik nimmt die Initiative Measurement Valley in den Mittelpunkt: In einem dreistündigen Workshop-Format unter Leitung von Bernd Garzinsky geht es darum, wie KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess) in den Arbeitsalltag von Führungskräften, Teamleitungen und Mitarbeitenden übersetzt wird. Statt nur „Probleme zu melden“, sollen Beschäftigte Vereinfachungen und Effizienzpotenziale über Leitfragen systematisch identifizieren. Der Charme dabei: Kleine Anpassungen werden nicht auf die nächste große Transformation vertagt, sondern laufen als wiederkehrende Schleifen an.
Der Beitrag untermauert die Wirkung mit einem konkreten Produktionsszenario: In einer industriellen Fertigungslinie führten 327 kleine Verbesserungsmaßnahmen zu einem Effizienzgewinn von 23 Prozent. Entscheidend ist dabei nicht nur die Zahl, sondern das Vorgehen dahinter. In solchen Programmen greifen typischerweise bewährte Strukturierungs- und Analysewerkzeuge: die Deming-Methode (PDCA) als Regelkreis, strukturierte Problemanalysen sowie Ursachenprüfungen, die verhindern, dass sich Verbesserungen auf Symptombekämpfung beschränken. Auch das gelebte Vorschlagswesen liefert ein Indiz für Kultur: So reichen Beschäftigte bei Toyota im Schnitt 12 Verbesserungsvorschläge pro Jahr ein, während der Zulieferer Denso 14,6 Vorschläge pro Mitarbeiter und Jahr nennt.
Besonders greifbar wird KVP, wenn es mit Lean-Methoden und konkreten Standards in Produktionsnetzwerken verknüpft wird. Ein Beispiel liefert die Division thyssenkrupp Springs & Stabilizers mit einem Zentrum für praktische 6S-Entwicklung am brasilianischen Standort Ibirité. 6S zielt dabei auf Ordnung, Sauberkeit und standardisierte Arbeitsumgebungen – nicht als „Schönheitsprogramm“, sondern als Grundlage, damit Abweichungen überhaupt sichtbar werden. Für den Kontext nennt der Beitrag, dass auf Brasilien rund ein Viertel der Mitarbeiter und Verkäufe der Division entfällt und dort Werke in São Paulo sowie Ibirité betrieben werden. Laut Unternehmensangabe ermöglicht der Einsatz von Lean-Methoden eine Reduktion von Verschwendung um bis zu 30 Prozent.
Im Werk Ibirité werden dafür unter anderem Kaizen, Gemba, TPM, A3-Reports sowie standardisierte Arbeitsabläufe eingesetzt. Genau diese Kombination adressiert unterschiedliche Ebenen: Kaizen liefert den kontinuierlichen Verbesserungsimpuls, Gemba bringt Beobachtungen an den Ort des Geschehens, TPM organisiert die Instandhaltung und A3-Reports machen Problemlösung nachvollziehbar. Der Beitrag verknüpft das mit messbaren Auswirkungen bei Automobilkunden, weil Effizienzindikatoren typischerweise schneller profitieren, wenn Prozesse stabil laufen und Stillstände reduziert werden. Auch außerhalb der klassischen Produktionslinie lassen sich solche Effekte beobachten: In einem dokumentierten Fertigungsbeispiel wird beschrieben, dass die Kombination aus Lean-Methoden und der Messung der Gesamtanlageneffektivität (OEE) innerhalb von sechs Monaten die Maschinenstillstandzeiten um 15 Prozent senkte. In der Logistik wiederum führten gezielte Kaizen-Zyklen laut Darstellung zu einem Rückgang von Versandfehlern um 20 Prozent.
Wichtig ist dabei der Hinweis, dass Lean nicht nur Technik ist. Neben Werkzeugen wie Six Sigma und Kennzahlenanalysen spielen soziale Kompetenzen eine Rolle: Teamarbeit, Führung und Problemlösungsfähigkeiten entscheiden mit darüber, ob Teams Reibungsverluste abbauen oder Verbesserungsanträge im Tagesgeschäft versanden lassen. Über die Werke hinaus wird zudem deutlich, dass Ineffizienz in Büroprozessen ähnliche Kosten erzeugen kann wie Stillstände in der Produktion. Als Beispiel nennt der Beitrag unproduktive Besprechungen: Laut „State of Meetings Report 2019“ eines Softwareanbieters belief sich der jährliche wirtschaftliche Verlust durch ineffiziente Meetings in Deutschland auf 64 Milliarden Euro; eigene Berechnungen unter Berücksichtigung der Inflation kämen mittlerweile auf etwa 80 Milliarden Euro pro Jahr. Das passt inhaltlich zu einem KVP-Verständnis, das Arbeitsorganisation als Teil des Systems behandelt.
Für Organisationen stellt sich damit eine praktische Managementfrage: Wie verhindert man, dass Lean- und KVP-Initiativen von der operativen Belastung verdrängt werden? Der Beitrag verweist auf eine realistische Kapazitätsplanung, damit Arbeitsverbesserungen nicht gegen das laufende Tagesgeschäft antreten müssen. Genau hier werden methodische Standards zu einem Wettbewerbsvorteil, weil sie Teams helfen, Reibungsverluste strukturiert aufzudecken und Ressourcen nachhaltig zu schonen. Entscheidend ist: Kontinuierliche Verbesserung entsteht nicht dadurch, dass man mehr Veranstaltungen macht, sondern dadurch, dass Teams wiederholbar wissen, welche Daten sie betrachten, welche Ursachen sie prüfen und wie aus Erkenntnissen Standards werden. Für Entscheider bedeutet das vor allem, KVP als fortlaufenden Betriebsprozess zu behandeln – nicht als kurzfristige Aktion.
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