NEW YORK / LONDON (IT BOLTWISE) – Nach dem Stopp eines 9,9-Millionen-Dollar-Beratervertrags holt Bürgermeister Zohran Mamdani einen langjährigen McKinsey-Partner an die Spitze der Economic Development Corporation. Anthony Shorris soll künftig mit Steueranreizen und Zuschüssen Wachstum anstoßen, während die Verwaltung parallel KI einsetzen will, um Fehler im SNAP-Leistungsprozess zu reduzieren. Die Personalie verschärft gleichzeitig die Debatte über den Einfluss externer Beratung und die Frage nach interner Verwaltungskapazität. Im Hintergrund steht zudem Shorris’ frühere Arbeit an einem gescheiterten algorithmusbasierten System im Gefängnissystem der Stadt.
Der Wechsel von Anthony Shorris in die Leitung der New Yorker Economic Development Corporation (EDC) wirkt auf den ersten Blick wie ein klassischer Personal- und Karriere-Move: Zohran Mamdani holt einen erfahrenen Manager zurück in die Stadtverwaltung, nachdem die Stadt erst vor wenigen Monaten einen großen Beratungsposten bei McKinsey gekappt hatte. Konkret hatte die Stadt einen Vertrag im Volumen von 9,9 Millionen US-Dollar beendet, der das Department of Social Services (DSS) bei unterschiedlichen Themen beraten sollte und bis März 2026 laufen sollte. Dennoch stellt sich nun weniger die Frage nach der Qualifikation als nach der politischen Linie: Warum stoppt die Stadt eine Berater-Ausgabe und setzt kurze Zeit später auf einen Partner aus demselben Beratungsumfeld, der zudem im Zusammenhang mit dem früheren Vertrag genannt wird?
Shorris’ neue Aufgabe ist inhaltlich klar umrissen, aber organisatorisch anspruchsvoll: Die EDC vergibt Steueranreize und Zuschüsse an Unternehmen sowie Immobilienentwickler, um wirtschaftliches Wachstum in der Stadt zu fördern. Damit landet er in einem Bereich, in dem Verwaltungshandeln schnell zu messbaren Marktwirkungen führt – etwa bei Standortentscheidungen, Investitionsbudgets und der Verteilung von Fördermitteln. Mamdani stellte den Kandidaten im City Hall-Umfeld als jemanden dar, der die „Hebel“ der Stadtregierung nutzen könne, um „echte Vorteile für arbeitende New Yorker“ zu liefern. Gleichzeitig schafft genau diese Förderarchitektur neue Berührungspunkte mit Fragen, die in den letzten Jahren in vielen öffentlichen Systemen an Bedeutung gewonnen haben: Wie stark dürfen externe Beratungsleistungen die fachliche Ausrichtung und die Prozessgestaltung prägen, ohne interne Kompetenz aufzubauen oder gar zu verdrängen?
Der Kontext ist dabei nicht nur politisch, sondern auch technisch. Im Umfeld der DSS-Themen wird in der Stadtverwaltung bereits darüber gesprochen, künstliche Intelligenz einzusetzen, um die Fehlerquote bei SNAP-Leistungen zu senken. Entscheidend ist: Solche Vorhaben hängen in der Praxis häufig an Datenqualität, Modellvalidierung und an dem operativen Zusammenspiel zwischen Fachabteilung und IT. Der gescheiterte Vorgängerfall im de Blasio-Kontext liefert dafür eine harte historische Messlatte. Shorris war damals an einer McKinsey-Beauftragung beteiligt, die darauf abzielte, die Gewalt inhaftierter Personen auf Rikers Island mit einem algorithmusbasierten Ansatz zu reduzieren. Das System, bekannt als Housing Unit Balancer, sollte anhand mehrerer Faktoren steuern, in welcher Unterbringungseinheit Personen platziert werden. Kritiker aus dem Vollzugsbereich warfen dem Modell jedoch vor, dass die Realität im Gefängnisbetrieb komplexer sei als die angenommene Steuerlogik; die Gewalt stieg weiter, und das System wurde 2022 nach nur vier Jahren eingestellt.
Gerade dieses Spannungsfeld macht die aktuelle Entscheidung erklärungsbedürftig. Die Stadt hatte den McKinsey-Vertrag nicht nur beendet, um Kosten zu sparen – laut Darstellung ging es auch darum, 1,7 Milliarden US-Dollar an Einsparungen zu finden. Die öffentlichen Unterlagen zeichnen allerdings nur einen fragmentierten Eindruck: Ein erster Auftrag war mit ungefähr 3,4 Millionen US-Dollar als „business consulting services“ beschrieben, ohne weitere Details. Ein weiterer Vertragsbaustein sollte dabei helfen, Fehler bei der SNAP-Administration zu reduzieren, während Staaten stärker unter Bundesbeobachtung wegen fehlerhafter Leistungszahlungen geraten waren. In den Antworten der Verwaltung auf Nachfrage blieb die Frage offen, warum gerade dieser Auftrag aus den Hunderten Tausender städtischer Verträge herausgeschnitten wurde. Für Techniker und Governance-Verantwortliche ist die Konsequenz klar: Selbst wenn der Ausgabenstop politisch begründet wird, bleibt die fachliche Frage, ob die nächsten Schritte technisch besser werden – oder ob lediglich die Rollen getauscht werden.
Mit Shorris’ Ernennung verschiebt sich außerdem die Debatte in Richtung „Revolving Door“ und Haftungslogik. Regierungskontrollgruppen verweisen darauf, dass der Wechsel zwischen öffentlichen Ämtern und privaten Beratungsrollen den Einfluss etablieren kann, statt ihn abzubauen. Jeff Hauser, Executive Director des Revolving Door Project, formulierte den Kern der Kritik dabei sinngemäß so, dass nicht ein einzelner Vertrag entscheidend sei, sondern ein „Netzwerk“-Effekt: Wenn dieselben Strukturen und Personen in unterschiedlicher Form wieder auftauchen, werde die Problemstellung der Abhängigkeit nicht gelöst. Ergänzend kommt hinzu, dass McKinsey in der Vergangenheit in mehreren gesellschaftlich umstrittenen Fällen Berührung hatte – etwa bei Vergleichen in Verbindung mit der Beratung eines Pharmaunternehmens im Kontext von Opioid-Schulden sowie bei Projekten für Behörden im Bereich Einwanderung und Zoll. Für die aktuelle Debatte ist das weniger als „Schuldfrage“ relevant, sondern als Signal, dass die Nutzung externer Expertise in sensiblen Bereichen immer auch eine reputations- und qualitätsbezogene Dimension hat.
Dass Shorris’ Laufbahn zudem nicht ohne Kritikpunkte ist, macht die politische Lage noch komplexer. In den Akten der Stadtverwaltung wurde seine Rolle im Zusammenhang mit dem Verkauf des ehemaligen Rivington House Nursing Home auf der Lower East Side im Jahr 2016 thematisiert. Dort ging es um die Aufhebung einer Dienstbarkeit bzw. Beschränkung, die das Grundstück an die Nutzung als gemeinnütziges Pflegeheim gebunden hatte, wodurch es anschließend für eine luxusorientierte Umnutzung als Eigentumswohnungen freier wurde. Ermittler der Department of Investigation stellten Fragen dazu, ob Shorris an der Steuerung des Prozesses beteiligt war, und sie kritisierten eine fehlende bzw. unzureichend dokumentierte Kommunikation: Shorris habe demnach angegeben, er habe städtische Mitarbeitende angewiesen, die Beschränkung beizubehalten, aber es existiere keine schriftliche Spur dieser Weisung; außerdem habe er ein späteres Memo, das die Entfernung der Beschränkung betraf, nicht gelesen. Die Bewertung fiel dabei deutlich aus: Es habe eine „complete lack of accountability“ sowie erhebliche Kommunikationsprobleme im City Hall-Umfeld gegeben.
Für die EDC bedeutet das: Die organisatorische Architektur entscheidet darüber, ob eine solche Personalie Vertrauen aufbauen oder Skepsis verstärken kann. Denn gerade in Förderprogrammen sind sowohl Transparenz als auch messbare Steuerungslogiken entscheidend – von der Prüfbarkeit einzelner Anträge bis zur Wirksamkeitskontrolle, ob Fördermittel tatsächlich zu nachhaltigen wirtschaftlichen Effekten führen. Hinzu kommt, dass ein KI-gestützter Ansatz zur Fehlerreduktion bei SNAP zwar technisch naheliegend ist, aber nur dann Wirkung entfaltet, wenn die Stadt die Modelle, Datenflows und Entscheidungsprozesse end-to-end versteht und nicht als „Black Box“ auslagert. Eine Überversorgung mit Beratung kann dabei die Gefahr erhöhen, dass interne Teams weniger Gestaltungsspielraum behalten. Umgekehrt kann externe Expertise sinnvoll sein, wenn sie klar begrenzt wird: etwa als Wissensaufbau, nicht als dauerhafte Steuerung.
Am Ende wird Mamdani mit der Ernennung Shorris vor allem zwei Zielkonflikte in Fahrt bringen. Erstens kollidiert das Narrativ des Sparens und des „Runterfahrens“ externer Beratung mit dem Eindruck, dass McKinsey über Personalpfade erneut Einfluss gewinnt. Zweitens entsteht eine neue Prüffolie für die Stadt: Wenn künftig KI die SNAP-Fehlerquote senken soll, wird sich zeigen müssen, ob die Verwaltung die technischen Hebel wirklich beherrscht oder ob sie sich erneut von externen Kräften abhängig macht. Beobachter dürften daher weniger auf die Ankündigung schauen, sondern auf die Details der Umsetzung – etwa auf die Frage, wie Entscheidungen dokumentiert werden, welche Verantwortlichkeiten intern bleiben und wie das Zusammenspiel zwischen Daten, Fachlogik und operativer Bearbeitung gestaltet wird.
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