LONDON (IT BOLTWISE) – Nestlé will seine Nettoverschuldung reduzieren, setzt dabei aber vorerst nicht auf den Verkauf der Beteiligung am Kosmetikkonzern L’Oréal. Konzernchef Philipp Navratil nennt als Hebel Verkäufe von Randaktivitäten und weitere Veräußerungen, während L’Oréal weiterhin als „finanzielle Beteiligung“ eingeordnet bleibt. Für die Kennzahl aus Nettoverschuldung und EBITDA peilt er „etwa in der Mitte zwischen 2 und 3“ an. Gleichzeitig betont der Manager, dass Dividende und Schuldenabbau hohe Priorität haben und Übernahmen derzeit keine Rolle spielen.
Die Verschuldung ist für Nestlé wieder ein aktives Steuerungsthema – und zwar in einer Größenordnung, die in der Kapitalallokation sofort sichtbar wird. Ende Juni wies der Konzern eine Nettoverschuldung von 56,3 Milliarden Franken aus, nach 60 Milliarden Franken ein Jahr zuvor. Vor diesem Hintergrund sagt Konzernchef Philipp Navratil, das Unternehmen müsse „unsere Verschuldung reduzieren“ und den Abbau mit Verkäufen von Randaktivitäten sowie aus eigener Kraft vorantreiben. Damit schiebt Nestlé die Debatte weg von spektakulären „Einmalaktionen“ hin zu einem wiederkehrenden Mechanismus aus operativem Cashflow, Portfolio-Optimierung und disziplinierter Verwendung der freien Mittel.
Technisch betrachtet dreht sich dabei weniger um die absolute Schuldenhöhe als um die Relation zur operativen Ergebnisbasis. Navratil nennt ein Zielbild für das Verhältnis von Nettoverschuldung zum Ergebnis vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA): „etwa in der Mitte zwischen 2 und 3“. Per Ende 2025 lag diese Kennzahl bei gegen 2,85. Solche Zielkorridore sind für Großkonzerne vor allem deshalb relevant, weil sie Spielraum bei Finanzierungskosten und Refinanzierungen definieren und zugleich den Markt davon überzeugen sollen, dass die Kapitalstruktur tragfähig bleibt. Genau deshalb ist auch die konkrete Reihenfolge der Kapitalallokation entscheidend: Investitionen in organisches Wachstum stehen „mit der höchsten Priorität“ ganz oben, danach folgen Dividende und Schuldenabbau.
Für Aktionäre ist besonders der Umgang mit L’Oréal interessant, weil der Konzern dort über eine rund 20-prozentige Beteiligung verfügt. Navratil schließt einen Verkauf dieser Beteiligung aus. Zwar räumte er ein, theoretisch ließe sich damit „die Schulden deutlich reduzieren“, doch er formuliert den Gegenpunkt klar: „Aber es wäre eine Abkürzung.“ Das bedeutet strategisch, dass Nestlé zwar schnell Liquidität heben könnte, gleichzeitig aber Werttreiber in einem Konsum- und Markenportfolio dauerhaft veräußern würde. Stattdessen soll die „organische“ Entwicklung den Leverage senken, verbunden mit dem Anspruch, das Portfolio und den Konzern „besser aufzustellen“ – also strukturell, nicht nur bilanziell.
Gleichzeitig setzt Nestlé auf Veräußerungen, die nicht das Kerninvestment an L’Oréal betreffen, aber dennoch finanzielle Wirkung entfalten können. Navratil nennt den möglichen Verkauf des Wassergeschäfts sowie kleinere Verkäufe wie etwa von Blue Bottle Coffee. In der Praxis ist das ein typischer Ansatz für Konzerne, die mehrere strategische Bausteine haben: Randsparten werden dort reduziert, wo sie weder den Wachstumsfokus stärken noch die Komplexität im Konzern unnötig erhöhen. Für Unternehmen in der Konsumgüterindustrie ist das außerdem eine Frage der Bewertungslogik: Wenn Marktteilnehmer das Geschäftsprofil als schwer steuerbar einschätzen, können Verkäufe zwar den Verschuldungshebel senken, aber auch die zukünftige Wachstumsstory verändern. Deshalb wirkt Navratils Formulierung „Randaktivitäten“ wie eine Abgrenzung gegen einen „Portfolio-Liquidationsmodus“.
Die Priorisierung wird auch in der Antwort auf die Frage nach Übernahmen deutlich. Bei der Kapitalallokation, so Navratil, hätten Übernahmen und Aktienrückkäufe derzeit „keine Priorität“. Das ist insofern konsequent, als dass der Konzern mit dem Schuldenabbau und den organischen Investitionen gleichzeitig zwei Anforderungen erfüllen will: Wachstum und Bilanzdisziplin. Für den Markt ist das eine wichtige Signalgabe, weil Aktienrückkäufe in Phasen erhöhter Verschuldungsziele oft als Konkurrenz zur Schuldentilgung wahrgenommen werden. Wenn der Fokus dagegen auf organischem Wachstum liegt, wird der Konzern eher versuchen, seine Renditeerwartungen über Produktivität, Markeninvestitionen und Prozessverbesserungen zu realisieren – und nicht über Zukäufe, die Integrationsrisiken erhöhen können.
Branchenüblich ist dabei, dass die konkrete Zielgröße für den Leverage nicht im luftleeren Raum steht. Der Korridor „zwischen 2 und 3“ dient als Orientierung für die mittelfristige Balance aus Cashflow-Stärke und finanziellem Puffer. Für Nestlé heißt das konkret: Jede Dividendenentscheidung, jede Investitionsrunde und jede mögliche Veräußerung muss in einem konsistenten Bild landen, sonst verschiebt sich die Relation zum EBITDA nicht zuverlässig genug. Unterm Strich zeichnet sich damit ein eher konservatives Szenario ab: L’Oréal bleibt als langfristige „finanzielle Beteiligung“ erhalten, während der Konzern die Bilanz über kleinere, planbare Schritte entlastet. Das dürfte die Erwartungshaltung vieler Investoren verändern, weil sie weniger auf einen großen „Schulden-Knopf“ setzen müssen – und stärker auf die Umsetzungsfähigkeit bei organischem Wachstum, Veräußerungen und Cashflow-Management schauen.
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