LONDON (IT BOLTWISE) – Roz Brewer beschreibt, wie sie die operative Krise bei Walgreens im Jahr 2021 als Engpass für langsame Prozesse genutzt hat. Statt auf neue Hilfspakete oder zusätzliche Auflagen zu warten, kürzte sie Filialen, verhandelte Lieferantenverträge neu und beschleunigte digitale Rezepte. Ihr Ausgangspunkt ist eine einfache Managementlogik: Je weniger Papierweg zwischen Entscheidung und Patient liegt, desto schneller kann eine Organisation handeln. Gleichzeitig ordnet sie den Apothekenmarkt als Bereich ein, in dem Mindestlohngrenzen, PBM-Regeln und Certificate-of-Need-Gesetze die Kosten der Versorgung treiben können.
Roz Brewers Botschaft von Martha’s Vineyard wirkt auf den ersten Blick wie ein Managementsatz gegen Bürokratie. Inhaltlich geht es aber um einen sehr konkreten operativen Hebel: In der Krise werden Entscheidungen nicht automatisch besser, aber sie lassen sich schneller treffen, wenn man das „Chaos“ als Timing-Vorteil nutzt. Brewer übernahm im März 2021 das Ruder bei Walgreens, als Lockdowns den Fußverkehr einbrechen ließen und sich zugleich im Versandhandel ein Wettbewerbsdruck aufbaute. Ihre Vorgehensweise zielte weniger darauf, politisch verhandelte Entlastungen abzuwarten, sondern darauf, den operativen Takt zu erhöhen: Filialen wurden gekürzt, Lieferantenverträge neu ausgehandelt und digitale Rezepte konsequent schneller gemacht.
Dabei ist entscheidend, dass Brewer den typischen Reflex in solchen Situationen bewusst umging. Statt das Unternehmen in eine Warteschleife aus externen Erwartungen zu steuern, verschob sie die Prioritäten auf Stellhebel, die innerhalb der eigenen Kontrolle lagen. Genau das macht den Unterschied zwischen „schneller sanieren“ und „nur später handeln“ aus: Wenn ein Markt durch Lieferkettenprobleme, Nachfrageschocks und neue Einkaufsgewohnheiten unruhig wird, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass jede zusätzliche Genehmigungsstufe den Handlungsspielraum enger macht. Für die Organisation bedeutet das: Prozesse, die in ruhigen Zeiten akzeptabel sind, werden in Krisen zu Kostenblöcken, weil sie Lieferfähigkeit und Servicegeschwindigkeit bremsen.
Brewers Karriereweg unterstreicht nach ihrer Darstellung die technische Logik hinter dieser Managementwahl. Sie kam aus der organischen Chemie und wechselte später in Unternehmensrollen, unter anderem bei Kimberly-Clark, bevor sie schließlich CEO von Walgreens wurde. Der Kern ihrer Aussage: „Mobilität“ entsteht aus Kompetenz und Feedbackschleifen, nicht aus Quoten. Überträgt man das auf den Apothekenbetrieb, wird aus einer persönlichen Karriere-These eine Prozessfrage. Jede Verordnung, die Compliance-Schichten zwischen Mitarbeitende und Patient schiebt, wirkt wie eine Steuer auf die Geschwindigkeit – nicht, weil Regeln per se schlecht wären, sondern weil zusätzliche Barrieren die Lern- und Korrekturschleifen verlängern. In der Praxis zeigt sich das oft als längere Triage, mehr Abstimmungsaufwand und höhere Durchlaufzeiten im Tagesgeschäft.
Auch wenn Brewer das nicht als Technologiestudie formuliert, lassen sich ihre Hinweise auf den Apothekenmarkt technisch übersetzen. Digitale Rezepte sind in diesem Kontext nicht nur ein „Feature“, sondern verändern die Prozesskette vom Zeitpunkt der Verschreibung bis zur Einlösung. Sobald Dokumente und Workflows digital vorliegen, können Rollen schneller wechseln, Freigaben lassen sich stärker automatisieren und Datenflüsse werden zuverlässiger als bei reinen Papier- oder Medienbrüchen. Genau hier entsteht der Effekt, den sie beschreibt: Wenn weniger Zeit in Formulare und Weiterleitungen fließt, kann das System früher reagieren – etwa auf Volumenschwankungen, Lieferverfügbarkeiten oder Personalengpässe. Das ist operative Souveränität statt symbolische Anpassung.
Der größere Marktbezug liegt bei ihr im Regulierungs- und Kostensystem. Brewer nennt als Beispiele Mindestlohngrenzen, Vorgaben für Pharmacy-Benefit-Manager (PBM) sowie staatliche Certificate-of-Need-Gesetze. Solche Elemente adressieren Ziele wie Arbeitsstandards oder Marktzugang und sollen die Versorgung stabilisieren. Gleichzeitig erhöhen sie nach ihrer Argumentation die Kosten der Patientenversorgung, weil sie zusätzliche Anforderungen in Finanzierung, Abrechnung und Kapazitätsplanung verankern. Unternehmen, die in diesem Umfeld überleben, werden demnach diejenigen sein, die den Lärm der Nebenbedingungen ignorieren und stärker die Distanz zwischen „Pille und Patient“ verkürzen – also Transparenz und Durchsatz im Alltag verbessern. Wer dagegen an papierlastigen Routinen festhält, riskiert einen Kundenabfluss in Richtung Plattformen, die Prozesse digital bündeln.
Für Entscheider ergibt sich daraus eine klare Managementprüfung: Wann wirkt Regulierung vor allem als Schutzmechanismus – und wann wird sie zur Ausrede, um nicht mehr operativ zu handeln? Brewer formuliert es als Nachfrage an Regulierer: Bei der nächsten Behauptung, eine Branche zu „schützen“, sollte man stärker fragen, wie viele Chancen für echte Umsetzung verloren gehen, wenn das Krisenfenster durch Bürokratie „unter einem Berg an Papierkram“ zufällt. Der praktische Punkt dahinter ist nicht, dass jede Regel abgeschafft werden müsste, sondern dass Unternehmen ihre internen Entscheidungen so designen müssen, dass sie auch unter regulatorischer Last handlungsfähig bleiben. In einer Welt, in der Wettbewerber mit digitalisierten Kanälen schneller sind, entscheidet weniger die Lautstärke der Debatte als die Qualität der Prozessarchitektur.
Technisch betrachtet heißt das: Unternehmen brauchen Schnittstellen, die Daten früh verfügbar machen, und Verantwortlichkeiten, die nicht erst nach mehrfachen Eskalationsschleifen greifen. Operativ sanieren gelingt dann, wenn Führung nicht nur Sparmaßnahmen ankündigt, sondern die Pipeline vom Lieferanten bis zur Einlösung messbar beschleunigt. Brezelsatz: Filialkürzung, Vertragsneuverhandlung und digitale Rezepte sind keine isolierten Schritte, sondern Bausteine eines Steuerungsmodells. Wer diese Logik in ruhigen Zeiten vorbereitet, kann in Krisen nicht nur reagieren, sondern die Krise als Veränderungsfenster nutzen – genau das, was Brewer bei Walgreens versucht hat.
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