SIOUX FALLS / LONDON (IT BOLTWISE) – Startup Sioux Falls bringt mit dem „Roundtable“ eine neue CEO-Peer-Gruppe für etablierte Unternehmen auf den Weg. Acht CEOs aus sieben- und achtstelligen Firmenbereichen starten in die Runde, begleitet durch einen Coach. Statt Lehrplan setzt das Format auf regelmäßige, vertrauliche Arbeitssitzungen und Austausch über schwierige Entscheidungen. Damit adressiert die Initiative gezielt die Lücke zwischen frühen Gründerprogrammen und dem Bedarf im Scale- und Sustain-Alltag.

Wer Unternehmen nicht mehr „nur“ gründet, sondern sie dauerhaft tragfähig macht, stößt schnell auf ein Problem: Der Markt liefert reichlich Ratgeber für den Start, aber deutlich weniger geschützte Räume für Entscheidungen auf reifer Unternehmensebene. Genau an dieser Stelle setzt Startup Sioux Falls mit einem neuen „Roundtable“-Programm an. Laut den Angaben zum Start ist die erste Kohorte auf acht CEOs ausgelegt, die sieben- bis achtstellige Unternehmen führen. Die Konstruktion ist bewusst klein gehalten, damit Vertrauen und eine offene Gesprächskultur entstehen können, die in größeren Netzwerken typischerweise verwässert.
Der neue Roundtable richtet sich an „sustaining-level companies“, also an etablierte Gründer und CEOs, die aus klassischen Startup-Formaten herausgewachsen sind. Das Programm wurde jüngst durch Startup Sioux Falls gestartet und läuft als peer-getriebene, jährliche Verpflichtung weiter, ohne dass ein fester Curriculum abgearbeitet werden muss. Anders als bei Kurs- oder Accelerator-Modellen steht nicht das Abarbeiten vorgegebener Module im Vordergrund, sondern der kontinuierliche Aufbau einer Arbeitsbeziehung. Ergänzend zu den zentralen Terminen gibt es monatliche virtuelle Speaker-Sessions sowie leichtere Beteiligungsformate zwischen den Treffen, die den Kontakt halten, ohne die Hauptzeit zu überfrachten.
Organisatorisch wird der Roundtable von John Meyer betreut. Er ist Gründer von Leadmore und arbeitet als Executive Coach; seine Rolle besteht dabei nicht darin, Inhalte vorzugeben, sondern den Prozess zu moderieren, Diskussionen zu challengen und die Gruppe auf den Zweck des Formats auszurichten. Die Sitzungen finden laut Beschreibung alle zwei Monate statt und dauern jeweils rund vier Stunden. Damit entsteht ein Takt, der genug Zeit für die Umsetzung von Ideen in der Zwischenphase lässt, gleichzeitig aber früh genug wieder Feedback und neue Perspektiven ermöglicht. Meyer beschreibt das Ziel als ein Setting, in dem jede teilnehmende Person wirklich zu Wort kommt und die Sitzung nicht in eine allgemeine Vortragsrunde abrutscht.
Technisch bleibt der Roundtable zwar branchenübergreifend, aber inhaltlich zielt er auf wiederkehrende Führungsaufgaben, die sich bei reiferen Unternehmen zuspitzen. So wird etwa in der ersten Kommunikation mit dem Programm betont, wie sich „speed to lead“ in der Praxis auswirkt: Die Idee ist, potenzielle Kunden in dem Moment zu erreichen, in dem die Nachfrage am stärksten aktiv ist. Daneben sprechen Mitglieder laut den ersten Sessions auch über den systematischen Aufbau und die Aktivierung von E-Mail- und SMS-Listen, um Umsatzwachstum messbarer zu machen. Entscheidend ist dabei die Form des Austauschs: Nicht die Kennzahlen allein stehen im Mittelpunkt, sondern die Frage, welche nächsten Schritte sich aus konkreten, widersprüchlichen Rahmenbedingungen ableiten lassen.
Für Startup Sioux Falls adressiert das Programm außerdem eine erkennbare organisatorische Lücke. In den vergangenen Jahren habe man laut Angaben bereits einen „starken Pfad“ für Early-Stage-Founders und wachsende Unternehmen aufgebaut, sei aber am oberen Ende immer wieder auf fehlende Anschlussangebote gestoßen. Die Logik dahinter ist nachvollziehbar: Wenn ein Gründer aus einem Umfeld kommt, das stark auf Validierung und frühe Produktzyklen setzt, ändern sich ab einer Unternehmensgröße von 5, 10 oder 20 Millionen US-Dollar häufig die Entscheidungsmechanismen. Dann geht es weniger um das „Ob“ von Angeboten, sondern mehr um das „Wie“ von Governance, Priorisierung, Teamstruktur und Marktpositionierung in einer Phase, in der Fehler teurer werden. Genau dafür soll der Roundtable einen vertrauten Raum schaffen, in dem CEOs mit Peers beraten können, ohne gleichzeitig interne Stakeholder oder externe Beobachter dauerhaft einzubeziehen.
Mehrere Aussagen aus der Einführung betonen zudem den persönlichen und operativen Mehrwert, der durch den peer-basierten Charakter entsteht. Meyer verweist etwa darauf, dass er bei früheren Erfahrungen mit CEO-Coaching aus Sitzungen neue Ideen und Motivation mitnahm; seine Erwartung für den Roundtable ist, dass sich dieses „Lernen in echter Situation“ für CEOs auf Scale-Level besonders schwer nachbilden lässt. Die Teilnehmenden sollen nach außen hin nicht nur „von Best Practices“ profitieren, sondern intern schneller Klarheit bekommen: Welche Option ist jetzt am besten, welche Risiken werden dabei unterschätzt, und wie lässt sich eine Strategie so formulieren, dass sie im Unternehmen tragfähig wird. Für den Programmverantwortlichen Jeff Hayward ist das Roundtable-Format Teil eines breiteren „Start, Scale, Sustain“-Rahmens, der nicht nur Gründungen ermöglicht, sondern vor allem dauerhafte, robuste Unternehmen in den Fokus rückt.
Spannend ist dabei auch die zeitliche Anlage: Der Roundtable bleibt bewusst bei einer engen Gruppengröße und entwickelt sich über Vertrauen im Zeitverlauf. Laut Beschreibung sollen die ersten Sessions bereits praktische Takeaways liefern und gleichzeitig die Grundlage für langfristige Beziehungen legen. Für Kroll, eine Teilnehmerin aus dem ersten Start, ist besonders wichtig, dass John Meyer die Gruppe so führt, dass zwar klar strukturiert wird, aber zugleich genug Raum für Nachfragen, Themenvertiefung und das ehrliche Ausleuchten relevanter Probleme bleibt. Für Sivertsen ergänzt sich der Nutzen zudem durch die Vielfalt der Perspektiven: Nicht die Branchenunterschiede seien entscheidend, sondern die ähnlichen Herausforderungen, die CEOs beim Skalieren und nachhaltigen Betreiben von Unternehmen erleben.
In Summe zeigt das Modell, wie sich die Unterstützung für Gründerorganisationen weiterentwickeln kann: weg von reinen Trainingspfaden, hin zu fortlaufenden Peer-Mechanismen, die auf Reifegrade reagieren. Dass es in der ersten Kohorte um acht CEOs geht und die Treffen alle zwei Monate geplant sind, wirkt wie eine konkrete Antwort auf eine typische Reibung im Mittelstand: Man hat zwar Mentoren, Partner und Netzwerke, aber nicht zwingend eine verlässliche Gesprächsebene, die auf vertrauliche Entscheidungssituationen zugeschnitten ist. Wie groß der Nutzen für die einzelnen Unternehmen ausfällt, wird sich in den kommenden Monaten daran messen lassen, ob aus den Sitzungen wiederholbar konkrete nächste Schritte entstehen – und ob sich die Teilnehmer auch über die erste Jahrgangsphase hinaus als Teil einer lokalen, vertrauensbasierten CEO-Community verstehen.
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