LONDON (IT BOLTWISE) – Ubisoft bündelt die Verantwortung für seine wichtigsten Shooter-IP in einer neuen Business-Einheit und holt dafür mit Christoph Hartmann einen erfahrenen Manager aus Publishing und Plattform-Strategien. Der Branchenprofi soll Creative House 2 steuern, das unter anderem Splinter Cell, The Division und Ghost Recon verantwortet. Zusätzlich fällt ihm die Weiterentwicklung des im Dezember gekauften Free-to-play-MOBA March of Giants zu. Damit testet Ubisoft eine neue Organisationsform, die zentralen Teams weniger Kontrolle gibt und zugleich die Kreativ-Teams stärker eigenverantwortlich macht.
Ubisoft zieht erneut die Schrauben an seiner Organisationsarchitektur nach: Christoph Hartmann übernimmt als General Manager Creative House 2, die Business Unit, die künftig zentralen Einfluss auf gleich mehrere Shooter-Franchises ausüben soll. Betroffen sind Splinter Cell, The Division und Ghost Recon; damit setzt Ubisoft explizit auf eine IP-getriebene Steuerung statt auf eine stärker zentralisierte Produktionslogik. Für das Unternehmen ist das mehr als Personalie. Creative House 2 gehört zur neuen Struktur, in der Creative Houses die Verantwortung für die jeweiligen Kernmarken tragen, während „central business teams“ unterstützend wirken. Branchenbeobachter werten das als Versuch, Entwicklungsentscheidungen zu beschleunigen und gleichzeitig die Markenidentität zu stabilisieren.
Hartmann ist dabei kein „reiner Entwickler“-Background. Er gilt als Industrie-Veteran, der zuvor 2K Games bei Take-Two mit aufgebaut und geführt hat und anschließend Amazon zu einem Gaming-Ansatz brachte, der allerdings als schwierig beschrieben wurde. Laut den vorliegenden Angaben verließ er Amazon bereits im Januar, nachdem er zuvor dort für das problembehaftete Spielegeschäft zuständig gewesen war. Diese Biografie ist für Ubisoft deshalb interessant, weil die großen Shooter-Ökosysteme heute nicht nur Produktionskapazität erfordern, sondern vor allem Portfolio-Management: Veröffentlichungsrhythmen, Live-Operations, Monetarisierung, Community-Strategie und die technische Skalierung von Services müssen zusammenpassen. Genau hier kann Publishing-Erfahrung den Takt vorgeben.
Technisch betrachtet liegt in der neuen Verantwortungsteilung ein großer Hebel: Wenn Creative House 2 die langfristige Entwicklung des Portfolios „direkt“ steuert, rückt die Frage der Produktionspipeline stärker in den Fokus. In modernen AAA-Produktionen bedeutet das in der Regel, dass Assets, Gameplay-Iterationen und Content-Updates über standardisierte Build- und Release-Pipelines laufen, die auch für mehrere Teams und Standorte funktionieren müssen. Ubisoft nennt als beteiligte Studios Massive, Ubisoft Montreal, Ubisoft Paris und Ubisoft Toronto sowie die Teams rund um March of Giants. Für Hartmann bedeutet das, dass er die Koordination nicht nur organisatorisch, sondern auch prozessual „zusammennageln“ muss: Abhängigkeiten zwischen Teams, Synchronisation von Toolchains und die Stabilität von Release-Kadenz werden zum Erfolgsfaktor.
Creative House 2 bekommt zudem einen zweiten Blickwinkel, weil hier auch March of Giants angesiedelt wird. Dabei handelt es sich um ein Free-to-play-Multiplayer-Online-Battle-Arena (MOBA), das laut den Angaben aus einem Team hervorgegangen ist, das Ubisoft im Dezember von Amazon übernommen hat. Das ist strategisch brisant: Ubisoft erweitert damit nicht nur die Shooter-Landschaft, sondern adressiert ein anderes Live-Gaming-Segment mit eigener Spielerlogik, eigener Matchmaking-Dynamik und anderen Content-Zyklen. Im Vergleich zu reinen Story- oder Single-Player-Titeln erfordert F2P typischerweise stärkere Operationalität im Hintergrund: Telemetriebasierte Balancing-Schleifen, Anti-Cheat- und Sicherheitsmaßnahmen, serverseitige Skalierung und ein durchgängiges Qualitätsmanagement nach dem Launch. Genau diese Kontinuität soll Hartmann mit seiner „Portfolio“-Perspektive prägen.
Im Marktkontext ist Ubisofts Schritt nicht isoliert. Wettbewerber wie Electronic Arts und Activision Blizzard (über die Call-of-Duty-Ökosysteme) zeigen seit Jahren, dass Shooter-Franchises nur dann dauerhaft liefern, wenn Entwicklungspläne, Live-Services und Community-Feedback sauber verzahnt werden. Gleichzeitig drängt Microsoft mit seinen Publishing- und Plattform-Assets darauf, Ökosysteme noch enger zu integrieren. Ubisoft steht damit unter dem Druck, nicht nur neue Inhalte zu liefern, sondern auch die inneren Entscheidungswege zu optimieren. Experten berichten, dass „Organisationsreformen“ häufig dann greifen, wenn klare Verantwortlichkeiten mit messbaren Zielgrößen verbunden werden – etwa bei Qualität, Stabilität von Releases und der Fähigkeit, Player-Signale in die Roadmap einzubauen.
Hinzu kommt ein Aspekt, der in der F2P-Realität und bei Cross-Store-Verfügbarkeit besonders relevant ist: Daten, Sicherheit und Datenschutz. Live-Spiele sammeln typischerweise Nutzungsdaten für Telemetrie, Anti-Fraud und Verbesserung von Matchmaking; für ein Unternehmen mit internationaler Nutzerbasis wird dabei die Einhaltung regulatorischer Vorgaben entscheidend. Für Ubisoft bedeutet das, dass Creative House 2 zwar kreativ und portfolioverantwortlich agieren soll, aber in sicherheits- und datenschutztechnischen Leitplanken nicht „aus dem Raster“ fallen darf. Hartmanns Rolle umfasst deshalb auch das Management von internen Richtlinien: Wer entscheidet über Logging-Granularität? Wie werden Datenzugriffe kontrolliert? Und wie schnell kann bei einem Sicherheitsvorfall reagiert werden, ohne Produktionsstopps zu verursachen?
Historisch betrachtet versucht Ubisoft schon seit Jahren, die Balance zwischen Zentralsteuerung und kreativer Eigenständigkeit zu verbessern. Ähnliche Modelle finden sich in anderen Branchen: In der Softwareentwicklung ist es vergleichbar mit der Frage, wie viel Governance zentrale Teams übernehmen und wie viel Entscheidungsspielraum Produktteams erhalten. Ubisoft setzt nun auf Creative Houses als „IP-Owner“, also Einheiten, die Franchises strategisch verantworten. Dass die erste Creative House-Einheit umbenannt wurde und Assassin’s Creed, Far Cry sowie Rainbow Six umfasst, zeigt den Charakter der Reform: Markenlogik wird organisatorisch gespiegelt. Für Hartmann ist das ein Vorteil, weil die Franchise-Mechanik inhaltlich klar umrissen ist. Gleichzeitig erhöht es die Erwartung, dass technische und operative Herausforderungen nicht „weitergereicht“, sondern aktiv gelöst werden.
Was sagt Ubisoft selbst zur Personalie? In den vorliegenden Aussagen von Yves Guillemot wird Hartmann als „passionate gamer“ mit bewährter Fähigkeit beschrieben, kreative Teams zu stärken und langlebige Franchises aufzubauen. Zudem wird seine Erfahrung über Entwicklung und Publishing hinweg hervorgehoben. Das ist in der Außendarstellung vor allem ein Signal: Ubisoft will Vertrauen schaffen, nachdem der Umbau bereits länger öffentlich diskutiert wurde. Aus Expertensicht ist entscheidend, ob Ubisoft diese Worte in messbare Ziele übersetzt – etwa in Bezug auf Release-Vorhersagbarkeit, technische Performance, Serverstabilität und die Zeitspanne zwischen Spielerfeedback und konkreten Patches. Wenn das gelingt, könnte Hartmann zum „Operating Model“-Schlüssel werden.
Für die Zukunft zeichnet sich ein plausibles Szenario ab: Creative House 2 dürfte künftig stärker datengetrieben agieren, weil Live-Gaming-Teams ohne laufendes Monitoring kaum im Wettbewerb bestehen. Technisch könnte das bedeuten, dass Workflows über mehrere Studios hinweg vereinheitlicht werden, sodass Content schneller validiert und in Releases überführt wird. Gleichzeitig bleibt der kulturelle Teil zentral: Hartmann muss die Zusammenarbeit zwischen Montreal, Paris, Toronto und den Teams hinter March of Giants so organisieren, dass Silos abgebaut werden. In der Praxis wird das an Fragen hängen wie: Welche Entscheidungen bleiben lokal? Welche Metriken müssen zentral abgestimmt werden? Und wie werden sicherheitsrelevante Änderungen priorisiert. Wenn Ubisoft diese Abstimmung sauber löst, steigt die Chance, dass Splinter Cell, The Division und Ghost Recon wieder konsistenter liefern.
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